{"id":127,"date":"2008-01-23T15:26:37","date_gmt":"2008-01-23T15:26:37","guid":{"rendered":"http:\/\/vivelibre.org\/mybb\/?p=127"},"modified":"2008-01-23T15:26:37","modified_gmt":"2008-01-23T15:26:37","slug":"organizacion-naturaleza-y-prop\u00f3sito","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/vivelibre.org\/mybb\/?p=127","title":{"rendered":"Organizacion, Naturaleza y prop\u00f3sito"},"content":{"rendered":"

1. Introducci\u00f3n<\/strong><\/p>\n

La creaci\u00f3n de una estructura, la cual determine las jerarqu\u00edas necesarias y agrupaci\u00f3n de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.<\/p>\n

Esencialmente, la organizaci\u00f3n naci\u00f3 de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por raz\u00f3n de sus limitaciones f\u00edsicas, biol\u00f3gicas, sicol\u00f3gicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperaci\u00f3n puede ser m\u00e1s productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizaci\u00f3n.<\/p>\n

Se dice que con buen personal cualquier organizaci\u00f3n funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisi\u00f3n en la organizaci\u00f3n, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que a\u00fan personas capaces que deseen cooperar entre s\u00ed, trabajar\u00e1n mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.<\/p>\n

Este es un principio general, v\u00e1lido tanto en la administraci\u00f3n de empresas como en cualquier instituci\u00f3n.<\/p>\n

As\u00ed, una estructura de organizaci\u00f3n debe estar dise\u00f1ada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisi\u00f3n en la asignaci\u00f3n de responsabilidades y se logra un sistema de comunicaci\u00f3n y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.<\/p>\n

A continuaci\u00f3n se enumeran y explican los elementos de la organizaci\u00f3n los cuales, una vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administraci\u00f3n:<\/p>\n

Elementos de la organizaci\u00f3n:<\/p>\n

Divisi\u00f3n del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquizaci\u00f3n) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalizaci\u00f3n) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades espec\u00edficas, con base en su similitud.<\/p>\n

Coordinaci\u00f3n. Es la sincronizaci\u00f3n de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armon\u00eda y rapidez, en desarrollo de los objetivos.<\/p>\n

2. Conceptos<\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 es Organizaci\u00f3n?<\/p>\n

Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y as\u00ed, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos. <\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 es Estructura Organizacional?<\/p>\n

La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organizaci\u00f3n cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia.<\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 es el Departamento?<\/p>\n

El departamento es una o varias divisiones de la organizaci\u00f3n. Departamento es un \u00e1rea bien determinada, una divisi\u00f3n o sucursal de una organizaci\u00f3n sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempe\u00f1o de actividades espec\u00edficas.<\/p>\n

Tipos de organizaci\u00f3n<\/p>\n

La organizaci\u00f3n formal<\/p>\n

La organizaci\u00f3n formal es la determinaci\u00f3n de los est\u00e1ndares de interrelaci\u00f3n entre los \u00f3rganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organizaci\u00f3n para lograr los objetivos.<\/p>\n

Caracter\u00edsticas B\u00e1sicas De La Organizaci\u00f3n Formal<\/p>\n

-Consta de escalas jer\u00e1rquicas o niveles funcionales establecidas en el organigrama<\/p>\n

-Es racional<\/p>\n

-Es una de las principales caracter\u00edsticas de la teor\u00eda cl\u00e1sica<\/p>\n

-Seg\u00fan Taylor (defensor de este tipo de organizaci\u00f3n) la organizaci\u00f3n debe basarse en la divisi\u00f3n del trabajo y por consiguiente en la especializaci\u00f3n del trabajador, pretendiendo una organizaci\u00f3n funcional superespecializada.<\/p>\n

-Distribuci\u00f3n de la autoridad y de la responsabilidad<\/p>\n

3. Organizaci\u00f3n Lineal<\/p>\n

Es la estructura m\u00e1s simple y m\u00e1s antigua, esta basada en la organizaci\u00f3n de los antiguos ej\u00e9rcitos y en la organizaci\u00f3n eclesi\u00e1stica medieval.<\/p>\n

Caracater\u00edsticas De La Organizaci\u00f3n L\u00edneal<\/p>\n

-Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquizaci\u00f3n de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teor\u00eda cl\u00e1sica de la administraci\u00f3n.<\/p>\n

-Tiene L\u00edneas formales de comunicaci\u00f3n, \u00fanicamente se comunican los \u00f3rganos o cargos entre s\u00ed a trav\u00e9s de las l\u00edneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo.<\/p>\n

-Centralizar las decisiones, une al \u00f3rgano o cargo subordinado con su superior, y as\u00ed sucesivamente hasta la c\u00fapula de la organizaci\u00f3n<\/p>\n

-Posee configuraci\u00f3n piramidal a medida que se eleva la jer\u00e1rquica disminuye el n\u00famero de cargos u \u00f3rganos.<\/p>\n

Ventajas De La Organizaci\u00f3n Lineal<\/p>\n

-Estructura sencilla y de f\u00e1cil compresi\u00f3n.<\/p>\n

-Delimitaci\u00f3n n\u00edtida y clara de las responsabilidades de los \u00f3rganos o cargos involucrados.<\/p>\n

-Facilidad de implantaci\u00f3n.<\/p>\n

-Estabilidad considerable.<\/p>\n

-Es el tipo de organizaci\u00f3n m\u00e1s indicado para peque\u00f1as empresas.<\/p>\n

Desventajas De La Organizaci\u00f3n Lineal<\/p>\n

-La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizaci\u00f3n lineal.<\/p>\n

-No se responde de manera adecuada a los cambios r\u00e1pidos y constantes de la sociedad moderna.<\/p>\n

-Esta basada en la direcci\u00f3n \u00fanica y directa, puede volverse autoritaria.<\/p>\n

-Enfatiza en la funci\u00f3n de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.<\/p>\n

-La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organizaci\u00f3n lineal impide la especializaci\u00f3n).<\/p>\n

-A medida que la empresa crece, la organizaci\u00f3n lineal conduce inevitablemente a la congesti\u00f3n, en especial en los niveles altos de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

Campo De Aplicaci\u00f3n De La Organizaci\u00f3n Lineal<\/p>\n

-Cuando la organizaci\u00f3n es peque\u00f1a y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente t\u00e9cnicas.<\/p>\n

-Cuando la organizaci\u00f3n esta comenzando su desarrollo.<\/p>\n

-Cuando las tareas llevadas acabo por la organizaci\u00f3n est\u00e1n estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas modificaciones<\/p>\n

-Cuando la organizaci\u00f3n tiene vida corta y la rapidez en la ejecuci\u00f3n del trabajo se hace m\u00e1s importante que la calidad del mismo.<\/p>\n

-Cuando la organizaci\u00f3n juzga m\u00e1s interesante invertir en consultor\u00eda externa u obtener servicios externos, que establecer \u00f3rganos internos de asesor\u00eda.<\/p>\n

4. Organizaci\u00f3n Funcional<\/p>\n

Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especializaci\u00f3n de las funciones para cada tarea<\/p>\n

Caracte\u00edsticas De La Organizaci\u00f3n Funcional<\/p>\n

-Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ning\u00fan superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.<\/p>\n

-L\u00ednea directa de comunicaci\u00f3n: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.<\/p>\n

-Descentralizaci\u00f3n de las decisiones: las decisiones se delegan a los \u00f3rganos o cargos especializados.<\/p>\n

-Enfasis en la especializaci\u00f3n: especializaci\u00f3n de todos los \u00f3rganos a cargo.<\/p>\n

Ventajas De La Organizaci\u00f3n Funcional<\/p>\n

-M\u00e1xima especializaci\u00f3n.<\/p>\n

-Mejor suspenci\u00f3n t\u00e9cnica.<\/p>\n

-Comunicaci\u00f3n directa m\u00e1s r\u00e1pida<\/p>\n

-Cada \u00f3rgano realiza \u00fanicamente su actividad espec\u00edfica.<\/p>\n

Desventajas De La Organizaci\u00f3n Funcional<\/p>\n

-P\u00e9rdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposici\u00f3n de disciplina, aspectos t\u00edpicos de la organizaci\u00f3n lineal, no son lo fundamental en la organizaci\u00f3n funcional.<\/p>\n

-Subordinaci\u00f3n m\u00faltiple: si la organizaci\u00f3n funcional tiene problemas en la delegaci\u00f3n de la autoridad, tambi\u00e9n los presenta en la delimitaci\u00f3n de las responsabilidades.<\/p>\n

-Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos \u00f3rganos o cargos son especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organizaci\u00f3n su punto de vista y su enfoque.<\/p>\n

-Tendencia a la tensi\u00f3n y a los conflictos en la organizaci\u00f3n: la rivalidad y la competencia, unidas a la p\u00e9rdida de visi\u00f3n de conjunto de la organizaci\u00f3n pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antag\u00f3nicos creando conflictos entre los especialistas.<\/p>\n

-Confusi\u00f3n en cuanto a los objetivos: puesto que la organizaci\u00f3n funcional exige la subordinaci\u00f3n m\u00faltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de orientaci\u00f3n y confusi\u00f3n en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.<\/p>\n

Campo De Aplicaci\u00f3n De La Organizaci\u00f3n Funcional<\/p>\n

-Cuando la organizaci\u00f3n por ser peque\u00f1a, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y est\u00e1 orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos.<\/p>\n

-Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizaci\u00f3n delega durante un per\u00edodo determinado autoridad funcional a alg\u00fan \u00f3rgano especializado.<\/p>\n

5. Organizaci\u00f3n De Tipo L\u00ednea-Staff<\/p>\n

Es el resultado de la combinaci\u00f3n de la organizaci\u00f3n lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizaci\u00f3n y reducir sus desventajas formando la llamada organizaci\u00f3n jer\u00e1rquica-consultiva.<\/p>\n

Criterios Para Diferenciar L\u00ednea Y Staff<\/p>\n

Relaci\u00f3n con los objetivos de la organizaci\u00f3n: las actividades est\u00e1n directas e \u00edntimamente ligadas a los objetivos de la organizaci\u00f3n o el \u00f3rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff est\u00e1n asociadas indiferentes.<\/p>\n

Ejemplo: los \u00f3rganos de producci\u00f3n y de ventas representan las actividades b\u00e1sicas y fundamentales de la organizaci\u00f3n: las actividades metas los dem\u00e1s \u00f3rganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce alg\u00fan cambio en los objetivos de la organizaci\u00f3n, la estructura l\u00ednea-staff tambi\u00e9n lo cambiar\u00e1.<\/p>\n

Generalmente todos los \u00f3rganos de l\u00ednea est\u00e1n orientados hacia el exterior de la organizaci\u00f3n donde se sit\u00faan sus objetivos, mientras que los \u00f3rganos de staff est\u00e1n orientados hacia dentro para asesorar a los dem\u00e1s \u00f3rganos, sean de l\u00ednea o de staff.<\/p>\n

Tipos de autoridad: el \u00e1rea de l\u00ednea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organizaci\u00f3n. El \u00e1rea de staff no necesita esa autoridad, ya que \u00e9sta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.<\/p>\n

El hombre de la l\u00ednea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita la l\u00ednea para aplicar sus ideas y planes.<\/p>\n

Las principales funciones del staff son:<\/p>\n

Servicios
\nConsultor\u00eda y asesor\u00eda
\nMonitoreo
\nPlaneaci\u00f3n y control<\/p>\n

Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizaci\u00f3n desde el m\u00e1s bajo al m\u00e1s alto.<\/p>\n

Caracter\u00edsticas De La Organizaci\u00f3n L\u00ednea-Staff<\/p>\n

Funci\u00f3n de la estructura lineal con la estructura funcional, cada \u00f3rgano responde ante un solo y \u00fanico \u00f3rgano superior; es el principio de la autoridad \u00fanica.<\/p>\n

El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisi\u00f3n final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los dem\u00e1s \u00f3rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de l\u00ednea, sino de staff, es decir, de asesor\u00eda y prestaci\u00f3n de servicios especializados.<\/p>\n

Coexistencia de las l\u00edneas formales de comunicaci\u00f3n con las l\u00edneas directas de comunicaci\u00f3n, se produce una conciliaci\u00f3n de las l\u00edneas formales de comunicaci\u00f3n entre superiores y subordinados.<\/p>\n

Separaci\u00f3n entre \u00f3rganos operacionales (ejecutivos), y \u00f3rganos de apoyo (asesor\u00eda), la organizaci\u00f3n l\u00ednea-staff representan un modelo de organizaci\u00f3n en el cual los \u00f3rganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de l\u00ednea respecto de algunos aspectos de sus actividades.<\/p>\n

Jerarqu\u00eda versus especializaci\u00f3n, la jerarqu\u00eda (l\u00ednea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especializaci\u00f3n (staff) provee los servicios de consultor\u00eda y de asesor\u00eda.<\/p>\n

Desarrollo De La Organizaci\u00f3n L\u00ednea-Staff<\/p>\n

La organizaci\u00f3n l\u00ednea-staff es la evoluci\u00f3n de la jerarqu\u00eda funcional frente a la divisi\u00f3n del trabajo en la organizaci\u00f3n. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas:<\/p>\n

1\u00b0 Fase: no existe especializaci\u00f3n de servicios.
\n2\u00b0 Fase: especializaci\u00f3n de servicios en la secci\u00f3n.
\n3\u00b0 Fase: comienza la especializaci\u00f3n de servicios en el departamento.
\n4\u00b0 Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la secci\u00f3n<\/p>\n

Ventajas De La Organizaci\u00f3n L\u00ednea-Staff<\/p>\n

-Asegura asesor\u00eda especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad \u00fanica.
\n-Actividad conjunta y coordinada de los \u00f3rganos de l\u00ednea y los \u00f3rganos de staff.<\/p>\n

Desventajas de la organizaci\u00f3n l\u00ednea- staff. <\/p>\n

La organizaci\u00f3n l\u00ednea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece.
\nEl asesor de staff es generalmente un t\u00e9cnico con preparaci\u00f3n profesional, mientras que el nombre de l\u00ednea se forma en la pr\u00e1ctica.
\nEl asesor generalmente tiene mejor formaci\u00f3n acad\u00e9mica, pero menor experiencia.
\nEl personal de l\u00ednea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posici\u00f3n.<\/p>\n

Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta.<\/p>\n

Dado que la asesor\u00eda representa costos elevados para la empresa, el personal de l\u00ednea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribuci\u00f3n del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser da\u00f1ino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambi\u00e9n puede ser muy \u00fatil.<\/p>\n

Dificultad en la obtenci\u00f3n y el mantenimiento del equilibrio din\u00e1mico entre la l\u00ednea y staff.<\/p>\n

Campo De Aplicaci\u00f3n De La Organizaci\u00f3n L\u00ednea-Staff<\/p>\n

La organizaci\u00f3n l\u00ednea-staff ha sido la forma de organizaci\u00f3n m\u00e1s ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos.<\/p>\n

Hay una tendencia a considerar la organizaci\u00f3n y la departamentaci\u00f3n como fines en s\u00ed mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en t\u00e9rminos de claridad de departamento.<\/p>\n

En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez m\u00e1s esfuerzo y dinero a la administraci\u00f3n debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, m\u00e1s los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicaci\u00f3n. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y pol\u00edticas en sentido descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus empleados.<\/p>\n

Por \u00faltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeaci\u00f3n y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde coordinaci\u00f3n y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve m\u00e1s dif\u00edcil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeaci\u00f3n y las dificultades de la comunicaci\u00f3n hacen m\u00e1s importante este control. As\u00ed, el principio del tramo de control establece que tiene un l\u00edmite el n\u00famero de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el n\u00famero exacto depender\u00e1 del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la administraci\u00f3n.<\/p>\n

Factores que determinan su amplitud.<\/p>\n

Existen varios factores que influyen materialmente en el n\u00famero de niveles que se establezcan estos son: <\/p>\n

Capacitaci\u00f3n del subordinado.<\/p>\n

Cuanto mejor sea la capacitaci\u00f3n, menor ser\u00e1 el impacto de las relaciones necesarios entre superior y subordinado.<\/p>\n

Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino tambi\u00e9n menos contacto con el.<\/p>\n

Claridad de la delegaci\u00f3n de autoridad.<\/p>\n

Aunque la capacitaci\u00f3n permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duraci\u00f3n de contactos que consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una organizaci\u00f3n mal dise\u00f1ada y confusa.<\/p>\n

Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un m\u00ednimo de tiempo y atenci\u00f3n por parte del superior.<\/p>\n

Claridad de los planes.<\/p>\n

Gran parte del car\u00e1cter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a cabo, si est\u00e1n bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitar\u00e1 menos supervisi\u00f3n.<\/p>\n

Uso de estandares objetivos.<\/p>\n

Un gerente debe averiguar, por observaci\u00f3n personal o mediante normas objetivas si los planes se est\u00e1n cumpliendo.<\/p>\n

Rapidez de cambio<\/p>\n

Esta es una determinante importante ya que pueden formularse pol\u00edticas y mantener la estabilidad de las mismas.<\/p>\n

T\u00e9cnicas de comunicaci\u00f3n<\/p>\n

La eficacia con la cual se usen las t\u00e9cnicas de comunicaci\u00f3n tambi\u00e9n influye en el tramo de control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso tambi\u00e9n tende a acrecentar el tramo de un gerente.<\/p>\n

Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien.<\/p>\n

Contacto personal necesario<\/p>\n

Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de pol\u00edticas, documentos de planeaci\u00f3n u otras y necesitan reuniones personales.<\/p>\n

Variaci\u00f3n por nivel organizacional<\/p>\n

En varios proyectos de investigaci\u00f3n se descubri\u00f3 que el tama\u00f1o del tramo m\u00e1s eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional.<\/p>\n

Otros factores.<\/p>\n

Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede supervisar eficazmente a m\u00e1s personas que uno que carezca de estos atributos.<\/p>\n

Otro factor ser\u00eda la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptaci\u00f3n de responsabilidad, as\u00ed como su buena disposici\u00f3n a correr riesgos razonables.<\/p>\n

6. Ambiente Organizacional<\/p>\n

Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para dise\u00f1ar organizaciones que incorporaran el ambiente de la organizaci\u00f3n. Ellos se\u00f1alaron la diferencia entre dos sistemas de organizaci\u00f3n:<\/p>\n

El mecanista
\nEl org\u00e1nico.<\/p>\n

El mecanista: en este las actividades de la organizaci\u00f3n se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda precisi\u00f3n, por gerentes de niveles m{as altos y siguiendo la cadena de mando burocr\u00e1tica cl\u00e1sica.<\/p>\n

El org\u00e1nico: en \u00e9ste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se concede menos importancia al hecho de aceptar \u00f3rdenes menos importancia al hecho de aceptar \u00f3rdenes de gerentes o de girar \u00f3rdenes para los empleados, los miembros se comunican con todos los niveles de la organizaci\u00f3n para obtener informaci\u00f3n y asesor\u00eda.<\/p>\n

Despu\u00e9s de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusi\u00f3n que el sistema mecanicista era m\u00e1s conveniente para un ambiente estable, mientras que el org\u00e1nico era m\u00e1s conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinaci\u00f3n de ambos.<\/p>\n

En un ambiente estable la especializaci\u00f3n de habilidades es conveniente, ya que, es probable que cada miembro repita la misma tarea. En un ambiente turbulento los trabajadores se deben definir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante.<\/p>\n

Reducci\u00f3n de tama\u00f1o.<\/p>\n

Este tipo de toma de decisiones se conoce con el hombre de reestructuraci\u00f3n y consiste en una disminuci\u00f3n de la organizaci\u00f3n para convertirse en estructuras m{as delgadas y flexibles, que puedan responder con m{as agilidad al ritmo de cambios de los mercados mundiales. <\/p>\n

La Estructura Y El Proceso De La Organizaci\u00f3n<\/p>\n

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se divides, agrupan y coordinan las actividades de la organizaci\u00f3n en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizaci\u00f3n se pueden estructurar, formalmente, en tres formas b\u00e1sicas: por funci\u00f3n, por producto\/mercadeo o en forma de matriz.<\/p>\n

Organizaci\u00f3n Funcional<\/p>\n

La organizaci\u00f3n por funciones re\u00fane, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llama funciones. <\/p>\n

Es probable que la organizaci\u00f3n funcional sea la forma m\u00e1s l\u00f3gica y b\u00e1sica de departamentalizaci\u00f3n. La usan primordialmente las peque\u00f1as empresas que ofrecen una l\u00ednea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Facilita mucho la supervisi\u00f3n, pues cada gerente s\u00f3lo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Adem\u00e1s facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde m\u00e1s se necesitan.<\/p>\n

7. Organizaci\u00f3n Por Producto\/Mercadeo<\/p>\n

La organizaci\u00f3n por producto\/mercadeo, con frecuencia llamada organizaci\u00f3n por divisi\u00f3n, re\u00fane en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producci\u00f3n y comercializaci\u00f3n de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que tratan con cierto tipo de cliente.<\/p>\n

Cuando la departamentalizaci\u00f3n de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta direcci\u00f3n, por regla general, crear\u00e1 divisiones semiaut\u00f3nomas. En cada divisi\u00f3n, los gerentes y los empleados dise\u00f1an, producen y comercializan sus propios productos.<\/p>\n

La organizaci\u00f3n por producto\/mercadeo puede seguir uno de tres patrones: divisi\u00f3n por producto, la divisi\u00f3n geogr\u00e1fica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles, la divisi\u00f3n por cliente, la organizaci\u00f3n se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos.<\/p>\n

Organizaci\u00f3n Matricial<\/p>\n

La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando m\u00faltiples. Una organizaci\u00f3n con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las gr\u00e1ficas que anteceden. El segundo es una disposici\u00f3n horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es experto en el campo de especializaci\u00f3n asignado al equipo.<\/p>\n

Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organizaci\u00f3n una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto s\u00f3lo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicaci\u00f3n innecesaria.<\/p>\n

Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos.<\/p>\n

Estructura Formal O Informal De La Organizaci\u00f3n<\/p>\n

Los organigramas son \u00fatiles porque exhiben la estructura formal de la organizaci\u00f3n y qui\u00e9n es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

8. Conclusi\u00f3n<\/p>\n

Los mismos conceptos y prop\u00f3sitos analizados para la estructuraci\u00f3n de una definici\u00f3n sobre la naturaleza de la organizaci\u00f3n nos dan la pauta para determinar su importancia.<\/p>\n

Las condiciones que imperan en esta \u00e9poca actual de crisis as\u00ed como la necesidad de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicaci\u00f3n de esta disciplina que se ver\u00e1 reflejada en la productividad y eficiencia de la empresa que la requiera.<\/p>\n

Para demostrar lo anterior nos basamos en los siguientes hechos:<\/p>\n

La organizaci\u00f3n puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, \u00e9sta ser\u00e1 m\u00e1s necesaria. <\/p>\n

Un organismo social depende, para su \u00e9xito de una buena administraci\u00f3n, ya que s\u00f3lo a trav\u00e9s de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta. <\/p>\n

En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funci\u00f3n organizativa. Debido a su magnitud y complejidad, es esencial, sin ella no podr\u00edan actuar. <\/p>\n

Para las peque\u00f1as y medianas empresas, la organizaci\u00f3n tambi\u00e9n es importante, por que al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc. <\/p>\n

La elevaci\u00f3n de la productividad, en el campo econ\u00f3mico social, es siempre fuente de preocupaci\u00f3n, sin embargo, con una adecuada organizaci\u00f3n el panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad. <\/p>\n

Para los pa\u00edses en v\u00edas de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad de la organizaci\u00f3n es requisito indispensable, por que se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en \u00e9sta para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la capitalizaci\u00f3n, la calificaci\u00f3n de sus trabajadores y empleados, etc.<\/p>\n

9. Bibliograf\u00eda<\/p>\n

CHIAVENATO, Idalberto; “Introducci\u00f3n a la teor\u00eda General de las Administraci\u00f3n”, cuarta edici\u00f3n, Editorial
\nSTONER, FREEMAN, GILBERT J.R.; “Administraci\u00f3n”, sexta edici\u00f3n, Editorial Pretince Hall, pp 344.
\nKOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz; “Administraci\u00f3n”, novena edici\u00f3n, editorial McGraw Hill, M\u00e9xico 1.990, pp 184.
\nTERRY & FRANKLIN, “Principios de la Administraci\u00f3n”, editorial Cecsa, pp 303.<\/p>\n

Autores:
\nBlanco, Mercedes
\nC\u00e1rdenas, Marianella
\nD\u00edaz, Freddy
\nMartinez, Antonio<\/p>\n

Trabajo enviado por:
\nMarianella C\u00e1rdenas
\nmcardenas[arroba]pegasoft.net
\nCoordinadora de Proyectos
\nwww.pegasoft.net <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

1. Introducci\u00f3n La creaci\u00f3n de una estructura, la cual determine las jerarqu\u00edas necesarias y agrupaci\u00f3n de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social. Esencialmente, la organizaci\u00f3n naci\u00f3 de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por<\/p>\n

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