Respaldo de material de tanatología

Inteligencia emocional y el empresario

Inteligencia emocional y el empresario

Abstract de Taller de “Inteligencia Emocional: �Es de utilidad para los Empresarios?” a cargo de Eric Gaynor Butterfield (RODP), Argentina. A�o 2005. www.theodinstitute.org

A veces es bueno realizar una corta revisi�n hacia atr�s para quiz�s poder comprender mejor algo que est� sucediendo ahora. En el caso de la moda que existe actualmente en relaci�n con el tema de Inteligencia Emocional y que parece ser un tema altamente prioritario dentro del mundo empresarial, queremos se�alar que hace unos cincuenta a�os atr�s en el monumental trabajo de James March y Herbert Simon (“Organizations”; Wiley and Sons � 1958) quedaron plasmados los “l�mites de la racionalidad”. All� ambos autores dejaron bien en claro que las empresas, organizaciones y las personas (incluso aquellos que est�n en la c�spide) operan bajo lo que ellos denominaron como “racionalidad limitada”.

En pocas palabras esto significa que las empresas no maximizan sino que simplemente alcanzan algunos niveles de “satisfacci�n” en lo que buscan.

Tambi�n mucho antes del famoso trabajo de Daniel Goleman (“Inteligencia Emocional; Bantam Books � 1995) el notable experto Chris Argyris suger�a que el “aprendizaje llevado a la acci�n” (que es el que caracteriza a los empresarios) tiene mucho que ver con los afectos y sentimientos.

Durante los �ltimos 5 a�os nos han llegado cada vez m�s requerimientos y preguntas sobre “Inteligencia Emocional”, como se relaciona con el Desarrollo Organizacional, qu� hacer con ellas en la empresa, sus ventajas y desventajas, los riesgos que se han de asumir, y particularmente como implementarla de la manera m�s provechosa para la organizaci�n.

Ahora bien �que es la “Inteligencia Emocional” (I. E.) seg�n Daniel Goleman? �Existe realmente un l�mite en cu�nto a la aplicaci�n de la “Inteligencia Cognitiva”? De acuerdo con la perspectiva de Daniel Goleman “Una visi�n de la naturaleza humana que pasa por alto el poder de las emociones es lamentablemente miope.

El mismo nombre de Homo Sapiens, la especie pensante, resulta enga�oso a la luz de la nueva valoraci�n y visi�n que ofrece la ciencia con respecto al lugar que ocupan las emociones en nuestra vida.

Como todos sabemos por experiencia, cuando se trata de dar forma a nuestras decisiones y a nuestras acciones, los sentimientos cuentan tanto como el pensamiento, y a menudo m�s. Hemos llegado muy lejos en lo que se refiere a destacar el valor y el significado de lo puramente racional � lo que mide el cociente intelectual � en la vida humana. Para bien o para mal, la inteligencia puede no tener la menor importancia cuando dominan las emociones.”

Los empresarios con quienes nos hemos vinculado nos manifiestan que “parece muy dif�cil poner en pr�ctica” lo que Goleman sugiere. Es por ello que nosotros sugerimos definir de un modo distinto a la I. E. Decimos entonces que la “Inteligencia Emocional es la capacidad de sentir � percibir, entender, controlar y modificar tanto las emociones propias como las ajenas”. Y aqu� es donde ya se comienzan a vislumbrar las enormes ventajas de llevar a la pr�ctica los conceptos e ideas de la Inteligencia Emocional.

Si podemos llegar a aprender respecto del sentir de nuestros Clientes y proveedores, y tambi�n de aquellos que procesan nuestros productos y servicios (es decir nuestro personal), y tambi�n podemos llegar a entender, controlar y modificar las emociones de ellos como as� tambi�n las nuestras, como empresarios, podr�amos decir que nuestra empresa deja entonces de correr los riesgos de todo negocio y podr�amos comenzar a operar como lo hacen la inmensa mayor�a de los Bancos: con una tasa de riesgo que es pr�cticamente cero.

Charles Darwin (“On the origin of species” � 1859) muy tempranamente ha se�alado que las emociones se han desarrollado inicialmente, con el prop�sito de preparar a los animales para la acci�n, y esto es particularmente cierto en situaciones cr�ticas y de emergencia.

�Cu�ntas veces como empresarios hemos tenido se�ales de peligro a las que no le hemos prestado atenci�n como en el caso de las gacelas donde siempre existe una de ellas que prefiere comer una porci�n extra de pasto para terminar siendo la gacela que es devorada por un le�n?

�Cu�ntas veces en nuestra calidad de empresarios nuestros impulsos han manejado nuestras acciones para luego encontrarnos en situaciones perjudiciales para nuestro cuerpo o donde nos posicionamos vulnerables ante otros?

De all� que S�crates manifestara que “Las pasiones y los caprichos de los deseos nos conducen a una vida sin sentido.

Lejos de ser libres y poderosos como empresarios, somos entonces esclavos y dependientes. Inteligente, en consecuencia, es el hombre libre, el que se gobierna y solo �l, por lo tanto, puede gobernar a los dem�s. La verdadera libertad es consecuencia de educar a las personas y hacerlas inteligentes en su propio autogobierno”.

Posiblemente haya sido V. J. Wukmir quien ha elaborado la formulaci�n m�s acertada respecto de la funci�n de las emociones hace unos 30 a�os atr�s, aunque, por desgracia, ha sido, y sigue siendo, ignorada por la psicolog�a tradicional. �Cu�ntos mensajes enga�osos tratan de alterar nuestras emociones?

Actualmente estamos literalmente rodeados de mensajes cuyo �nico fin es alterar el buen funcionamiento de nuestras empresas y de nosotros como empresarios.

Los medios orales, escritos y en im�genes nos bombardean minuto a minuto y nos resulta muy dif�cil conseguir que nuestra empresa sobreviva ante tama�o asedio que es practicado sistem�ticamente sobre nuestro sistema emocional.

Por lo general, aquellos que NO son empresarios como Usted, y que tienen mucho tiempo libre para emitir se�ales, pueden vivir sin trabajar tanto como Usted, alterando negativamente su vida, tomando recursos de su empresa y por supuesto perjudicando su salud.

Como dec�a Wukmir, “las emociones son siempre reales, pero pueden no ser ver�dicas” y que “lo importante (para sobrevivir como empresario) es que las emociones sean ver�dicas”. El mecanismo de las emociones puede comprender f�cilmente si imaginamos que somos un barco que se gobierna mediante un piloto autom�tico, guiado por una br�jula que se�ala en cada momento el camino que vamos a seguir.

El barco siempre obedece a la br�jula (emociones), es decir, va hacia donde se�ala la br�jula, que est� especialmente dise�ada para conducirnos en la dif�cil tarea de sobrevivir.

�Cu�les son entonces los principales componentes del sistema emocional? Las emociones son, en esencia, impulsos que nos llevan a actuar, programas de reacci�n autom�tica con los que nos ha dotado la evoluci�n y que nos permiten afrontar situaciones verdaderamente dif�ciles; un sistema con tres componentes:

– el perceptivo, destinado a la detecci�n de los est�mulos elicitadores (promotores de cambios fisiol�gicos); que incluye elementos hereditarios, como en nuestra predisposici�n a valorar el vac�o, los lugares cerrados, los insectos o las serpientes�, como posibles situaciones peligrosas, y a veces fruto de las experiencias, como puede ser el surgimiento de una fobia o la ansiedad a los ex�menes, o el placer por una buena nota.

– el emocional, encargado de impulsar, mantener y dirigir la conducta, gracias a su relaci�n con el sistema hormonal: por ejemplo, el miedo nos impulsa a la evitaci�n.

– el conductual, que hemos de analizar en su triple manifestaci�n, reacci�n fisiol�gica perceptible, pensamientos y conductas manifiesta. Es el elemento m�s influido por las experiencias de aprendizaje previo y el medio cultural.

Por ejemplo: la expresi�n de la pena en distintas culturas o el desarrollo de estrategias de evitaci�n de las situaciones de prueba en el �mbito escolar o las fobias escolares.

Aspectos pr�cticos para los Empresarios

Goleman hace referencia a las siguientes 5 habilidades pr�cticas de la Inteligencia Emocional:

1. La Auto-conciencia

2. La Auto-regulaci�n o control emocional

3. La Motivaci�n

4. La Empat�a

5. Las Habilidades Sociales.

Pongamos foco inicialmente en s�lo una de ellas, la auto-conciencia. Usted es un empresario que dedica tiempo a “informarse” y durante los �ltimos 3 a�os ha recibido datos de distintas fuentes que le dicen (cognitivamente) que la econom�a ha mejorado a�o tras a�o m�s del 7%. Incluso algunos a�os ha crecido pr�cticamente el 10 %. ! Como empresario esta parece ser una muy buena noticia.

Por otro lado usted siente (emocionalmente) que ya no le va tan bien en su empresa como le iba muchos a�os atr�s.

Antes trabajaba menos horas, facturaba m�s, sus utilidades eran mayores, y adem�s viv�a con menos estr�s. Incluso ahora tiene sobre sus espaldas como empresario, los estr�s de los dem�s.

En algunos casos el estr�s de su familia. Pero adem�s del estr�s de su familia le llega el estr�s de “sus Clientes” (las ventas ya no son tan f�ciles), y de su personal (muchas veces ha tenido que hacer cambios en los productos y servicios y el personal no siempre lo ha podido acompa�ar). Su opci�n en el caso de contratar reemplazos con las nuevas competencias necesarias le ha hecho prescindir del personal “anterior”.

Pero usted sabe muy bien que incluso aquellos que no est�n en la planilla de pagos pueden seguir siendo consumidores de los recursos de su empresa. Y no hay empresa que pueda tener un cuerpo de titulares y suplentes.

Los empresarios no se pueden dar esos gustos pues es un privilegio que no comparten con ellos las empresas que operan como monopolio o como oligopolio.

Entonces usted tiene en su cabeza (en realidad es en su mente pero preferimos hablar metaf�ricamente de la cabeza) un archivo de tipo cognitivo que le dice que “las cosas est�n mejorando” pero por otro lado su cuerpo est� siendo cada vez m�s vulnerable: usted siente, percibe, recibe se�ales que “sus cosas NO est�n mejorando”.

Hasta este momento usted estaba preparado para lidiar con situaciones de cambio “incremental” donde incluso usted ten�a un rol pro-activo que le daba ventajas competitivas y en base a ello es que ha logrado su �xito hist�rico como empresario.

Pero ahora el cambio ya no es incremental sino que es de tipo transformacional. Ya no existen “reglas” fijas. Y cuando estas existen son modificadas sin que se lo consulte como empresario.

Usted puede tener dinero en una entidad bancaria el viernes y espera poder retirarlo el d�a lunes siguiente, pero eso est� en su cabeza solamente. Y usted � luego de un par de experiencias donde aprende que las reglas de juego no existen claramente y que cuando s� existen pueden ser modificadas en contra suyo � siente en su cuerpo “de una manera que no condice con lo que usted tiene en su cabeza” (otra vez metaf�ricamente).

Y nosotros humildemente solamente podemos llegar a asegurarle a usted como empresario � y lo hacemos con el enorme respeto que le tenemos por ser usted quien realmente crea trabajo genuino – que es muy dif�cil para un empresario resultar exitoso en su negocio cuando existe una brecha entre lo mental y lo corporal / afectivo. Y eso que hemos explorado solamente la primera de las habilidades pr�cticas a que hace referencia Daniel Goleman.

Podemos seguir, pero nosotros tambi�n somos empresarios dentro del �rea de conocimiento y no quisi�ramos aburrirle sin estar seguros de que estamos haciendo una contribuci�n genuina.

Con la auto-conciencia (que es solamente una habilidad pr�ctica) hemos de estar en condiciones de saber quienes son los Clientes que contribuyen a nuestra empresa y tambi�n podremos reconocer quienes de todos los que conforman nuestro personal realmente hacen aportes genuinos � y tambi�n hemos de poder reconocer quienes “no son nuestros amigos”, m�s puntualmente, quienes son nuestros enemigos.

Usted puede contactarnos, si es que percibe que las habilidades pr�cticas de la Inteligencia Emocional le pueden ser de ayuda, a: odicoaching[arroba]dilhard.com.ar haciendo menci�n que es un lector de la p�gina: www.ciar

Sus sugerencias y comentarios como as� tambi�n recomendaciones son muy bienvenidas.

Muchas gracias por compartir.

Eric Gaynor Butterfield

informes[arroba]theodinstitute.org
Presidente The O. D. Institute International, Latin America

www.theodinstitute.org

Board Member of The O. D. Institute � Worldwide (The Leading Institution in Organization Development)
Fuente:  http://www.monografias.com/trabajos34/empresario/empresario.shtml

La Empresa y el Empresario

La producción y las empresas
La empresa y el empresario

En el momento de crear una empresa, el promotor tiene que decidir su tamaño. Los objetivos son, presuntamente, la maximización de beneficios a corto y a largo plazo. A corto plazo el problema se resuelve creando una estructura que haga coincidir el punto más bajo de la curva de costes totales medios con el precio del producto. A largo plazo la empresa deberá mostrar suficiente flexibilidad para, modificando su tamaño y estructura, desplazar su curva de costes de forma que se permanezca el mayor tiempo posible con beneficios máximos.

Este modelo ha sido criticado por su alejamiento del mundo real, de las razones que declaran los empresarios utilizar en la adopción de decisiones. En la realidad la información disponible por el empresario sobre la evolución futura del mercado es tan escasa que no pueden adoptarse decisiones maximizadoras. Los riesgos son tan altos que el objetivo principal pasa a ser la seguridad.

Un enfoque teórico alternativo consiste en contemplar a la empresa como un individuo que lucha por su supervivencia en un ambiente ecológico fluctuante. En esas circunstancias el arma de defensa principal es la flexibilidad de la organización interna, su capacidad de disponer de información suficiente sobre las cambiantes circunstancias el mercado, su capacidad para asimilar esa información y adoptar rápidamente decisiones consecuentes.

Según este enfoque, el cambio en el mundo económico tendría características similares al mundo biológico: la evolución estaría sometida a las leyes darwinistas según las cuales sobreviviría la empresa mejor adaptada al entorno. Las empresas jóvenes tratarían de emular a las empresas de éxito imitando sus características sobresalientes y contribuyendo así a “subir el listón”.

Debemos por tanto considerar quién y cómo adopta las decisiones en las empresas. Está claro que las decisiones las toman los individuos que dirigen las empresas pero ¿Quiénes son estos individuos y cuáles son sus objetivos? La teoría económica tradicional considera, como hemos dicho, que las empresas tratan de maximizar sus beneficios. Pero para que esto sea indiscutible es necesario que, como ocurría antes, los propietarios de las empresas sean los mismos que los administradores.

El empresario del siglo pasado asumía tres tipos de actividades: el empresario emprendedor que toma la iniciativa de crear una empresa, el empresario capitalista que aporta los medios necesarios para llevarla a cabo y el empresario administrador que gestiona la empresa que ha creado. Aunque en la pequeña y mediana empresa ese tipo multifacético de empresario sigue existiendo, en las grandes empresas esas tres funciones las realizan individuos que muy frecuentemente no se conocen entre sí. Las iniciativas emprendedoras son estudiadas y analizadas por las divisiones de planificación y marketing, los propietarios de las acciones pueden incluso ignorar cuál es la actividad principal de la empresa, y los administradores pueden haber sido contratados simplemente por tener una brillante trayectoria profesional en otras empresas.

Cada vez es más frecuente, y sobre todo en las grandes empresas, que los propietarios sean un gran número de pequeños accionistas sin ninguna capacidad de decisión. Incluso los consejos de administración, formados por los accionistas más importantes aunque minoritarios, cederán la gestión cotidiana a consejeros delegados, gerentes y a técnicos con un título de Master en Dirección de Empresas.

En los últimos tiempos han salido a la luz pública las diferencias de opinión existentes entre los propietarios y los gerentes de algunas grandes empresas. De hecho es muy posible que el gerente esté más interesado en conseguir poder o prestigio que beneficios. El poder y el prestigio pueden conseguirse haciendo que la empresa aumente de tamaño, gane cuotas de mercado, aunque para ello se deban sacrificar los dividendos que se reparten.

Se supone que los accionistas o el consejo de administración pueden cambiar en cualquier momento al gerente que no trabaje por sus intereses, y así sucede en ocasiones como sabemos. Incluso una empresa que no esté siendo bien administrada puede ser objeto de absorción por otra. Hay de hecho en la actualidad empresas especializadas en apoderarse de otras mal administradas, cambiar a los gerentes, reflotarlas y revenderlas con impresionantes beneficios. Pero la influencia de los intereses de los gerentes en la adopción de decisiones en la empresa es un hecho que debe ser tenido en cuenta

Fuente:  http://www.eumed.net/cursecon/5/La%20empresa%20y%20el%20empresario.htm

Trabajo y espiritualidad (catholic.net)

Axesa1 01/09/2007 6:29

Trabajo y Espiritualidad

http://es.catholic.net/empresarioscatolicos/436/1219/articulo.php?id=13112

Autor: José Luis Illanes

Ante Dios y en el mundo
Apuntes para una teología del trabajo
Eunsa, Pamplona 1997, cap. II, pp. 39-50

La palabra italiana «lavoro» –del latín labor — hace referencia, por su etimología, al esfuerzo, penosidad o cansancio que acompaña, de hecho, a la tarea a la que designa. Lo mismo ocurre en otras lenguas del origen latino, aunque el término usado sea diverso: «trabajo» en castellano, «travail» en francés, «travalho» en portugués, que provienen del latín tripalium , termino que, en el hablar latino tardío, designaba precisamente un instrumento de tortura. En las lenguas sajonas o germánicas algunos vocablos («werk» en alemán, «work», en inglés) evocan más bien la obra o producto realizado; otros en cambio («labor», en inglés, «Arbeit» en alemán) tienen resonancias análogas a las ya señaladas.

Desde diversas perspectivas, esas breves referencias etimológicas apuntan al carácter complejo que la experiencia del trabajo atestigua. La actividad a la que designamos con la palabra trabajo connota aspectos esenciales del ser humano y de su relación con el mundo. Cabe, en efecto, caracterizarlo por tres rasgos fundamentales:

a) ser una actividad transitiva, que, naciendo del hombre, desemboca en el mundo al que modifica y transforma;

b) ser una actividad que implica esfuerzo, puesta en marcha de energías en orden a dominar una realidad exterior que se deja vencer solo gracias a la perseverancia y al empeño;

c) ser una actividad en la que se entremezclan la intelectualidad y la corporalidad humanas: todo trabajo es, de un modo u otro, y como ya dijeran los clásicos, obra de la inteligencia y de las manos, fruto de un proyecto de acción que se plasma y realiza a través de órganos corporales.

Los tres rasgos que acabamos de reseñar, son, precisamente, los que subrayó la reflexión filosófica griega y recogió luego la teología en la época patrística y en el medioevo. A partir de los siglos medievales y, sobre todo, en la época moderna, se inició un proceso a la vez fáctico y teorético que condujo, de una parte, a ampliar el campo de aplicación de la palabra trabajo, refiriéndola no sólo a las actividades manuales sino también a las intelectuales; y, de otra, a poner de manifiesto, de manera cada vez más clara, la importancia del trabajo como factor decisivo de la dinámica histórica. Todo lo cual llevó a tomar conciencia de que no es posible tratar del trabajo desde una perspectiva exclusivamente antropológico-individual: hablar del trabajo reclama, en efecto, hablar de la sociedad humana que se estructura y desarrolla gracias al mutuo entrecruzarse de actividades diversas, cada una de las cuales debe ser considerada no solo en sí misma, sino en relación con el conjunto. Y esto, como es obvio, tiene repercusiones no solo a la hora de definir el trabajo –a los tres rasgos antes mencionados debe añadirse en efecto, la referencia a la dimensión histórico-social– sino también, en orden a la espiritualidad (1) .

1. El trabajo en la historia de la Espiritualidad (2)

Juan Pablo II ha hablado en la Laborem exercens de un «evangelio del trabajo», de un anuncio evangélico referido al trabajo, que tiene sus puntos centrales de referencia, de una parte, en las narraciones genesíacas sobre la creación y, de otra, en la vida de trabajo de Jesús (3) . La riqueza de las enseñanzas bíblicas, vetero y neotestamentarias, sobre la actividad laboral son innegables. Es cierto a la vez que el trabajo no es una realidad de la que el texto bíblico se ocupe de manera frontal y directa, sino más bien un elemento de la condición humana, que el mensaje evangélico presupone, proyectando sobre él, como sobre otros, la luz que deriva de esa revelación sobre el sentido de la existencia que, incoada en la antigua alianza, llegó a su culminación en Cristo.

En todo caso, la posterior reflexión patrística sobre el trabajo fue más bien somera. Hay frecuentes alusiones, incluso amplias, especialmente en algunos autores –Clemente de Alejandría, San Juan Crisóstomo, San Agustín–, pero en ningún caso el trabajo, visto en la plenitud de sus dimensiones, llegó a ser objeto específico de estudio y consideración. Un problema suscitó, no obstante, incluso de manera prolongada, la atención de los Padres: el del trabajo de los monjes; más exactamente, el de la obligación que al monje le incumbe de no estar ocioso; perspectiva que permitió, ciertamente, subrayar algunos aspectos significativos, pero que, al no superar un horizonte de ascetismo individual, hizo que la atención se centrara en el trabajo manual –es ello lo que se recomienda al monje para evitar la ociosidad–, abstrayendo de perspectivas más amplias.

Los cambios socio-culturales acontecidos en la Edad Media provocaron un florecer de cofradías y asociaciones profesionales (agricultores, artesanos de los más diversos tipos), en torno a las que apuntó una consideración espiritual y cristiana del trabajo, aunque más implícita que desarrollada. La recepción de algunas ideas de Aristóteles y, sobre todo, las disputas surgidas con ocasión del nacimiento de las órdenes mendicantes, que renunciaban al trabajo para vivir de la limosna, supusieron un paso adelante: en ese contexto, en efecto, el trabajo dejó, en algunos momentos, de ser contemplado como mera ocupación manual y se abrió camino la idea de profesión, es decir, de trabajo estable que cualifica la existencia. Bien es verdad que todo ello se mantuvo en un estado embrionario y acompañado con frecuencia de juicios negativos sobre las ocupaciones seculares y su inserción en la vida espiritual.

La progresiva maduración de la sociedad con el transcurso de los siglos medievales, y el afirmarse en ella de los estamentos laicales –que fueron accediendo paulatinamente a la cultura, hasta culminar en esos grandes acontecimientos históricos a los que designamos como Humanismo y Renacimiento–, abrió perspectivas importantes, ambiguas en algunos campos, pero prometedoras en otros. La crisis que estalló con la Reforma protestante provocó, en todo caso, un viraje decisivo, que resultó fatal en más de un aspecto. Hay, ciertamente, en Lutero una afirmación del valor cristiano de la profesión ( Beruf ) que el hombre bautizado ejerce en el mundo, pero esa afirmación resulta lastrada por su planteamiento polémico (Lutero formuló su doctrina en contraposición y crítica a la vocación monástica), y, sobre todo, por su concepto del pecado, que llevaba a situar el vivir social, y, con él, el trabajo, en la esfera de la pura profanidad o, al menos, en un ámbito diverso de aquel en que se opera la salvación, con las consecuencias negativas que de ahí derivan.

La teología católica postridentina reafirmó amplia e insistentemente el carácter intrínseco de la justificación, y abordó algunas cuestiones que podrían haber dado origen a una reflexión sobre el trabajo –piénsese, por ejemplo, en las discusiones sobre el derecho de propiedad, surgidas a raíz de la colonización americana, o en las polémicas sobre el préstamo a interés–, pero de hecho no ocurrió así; tal vez por un temor excesivo a planteamientos que pudieran recordar, aunque fuera de lejos, ideas de Lutero y Calvino, por el influjo de la mentalidad aristocrática propia de la época o quizás, incluso, por el talante más jurídico que metafísico del teologizar en aquellos años. Algunos autores espirituales de esa época y de siglos sucesivos –San Francisco de Sales, San Felipe Neri, San Alfonso María de Ligorio, San Juan Bosco, entre otros– desarrollaron una labor literaria y pastoral en la que apuntaban elementos valiosos en orden a una valoración vocacional de las ocupaciones seculares, sea porque afirmaran expresamente la existencia de una llamada universal a la santidad, sea porque aspiraran a promover la evangelización de los estratos populares, dedicados al trabajo, pero en ningún caso se consiguió llegar a planteamientos teoréticamente elaborados.

La realidad es que el tema del trabajo pasó a ocupar un lugar de primer plano –y ello tanto a nivel de la espiritualidad como de la teología y de la filosofía– sólo en la época contemporánea, como resultado de una compleja gama de factores, que van desde la revolución industrial –que subraya la importancia determinante del trabajo como factor de desarrollo histórico– hasta la evolución general de las ideas y la aparición, y posterior difusión, de diversas realidades apostólicas y espirituales que incidían en este campo. Entre estos últimos, mencionemos, en primer lugar, las encíclicas sociales, y otros documentos análogos que, aunque abordan el tema del trabajo desde una perspectiva moral, fueron abriéndose de forma cada vez más clara –la Constitución Gaudium et Spes y la Encíclica Laborem exercens son aquí emblemáticas– a perspectivas dogmáticas y espirituales. En segundo lugar, la Acción Católica, especialmente en su rama obrera, que, al buscar una fundamentación de su praxis apostólica, terminó por suscitar algunos estudios de innegable interés. Y, finalmente, algunas grandes personalidades como Charles de Foucault y, sobre todo, el Fundador del Opus Dei, Josemaría Escrivá de Balaguer, cuya enseñanza sobre la vocación y la espiritualidad laicales se estructura, en gran parte, a través de la proclamación del valor santifica6le y santificador del trabajo.

2. Vocación, misión y trabajo

¿Qué lugar ocupa el trabajo en la vida humana y, concretamente, en la vida espiritual? Tal es la pregunta que el breve recorrido histórico realizado invita a formular. Todo intento de respuesta reclama, como paso previo, una cierta clarificación entre conceptual y terminológica respecto a los significados que la palabra trabajo puede asumir, como lo dicho hasta ahora pone de manifiesto o, al menos, presupone.

En ocasiones –no en el pasado, pero sí con relativa frecuencia en el lenguaje contemporáneo– el término trabajo es empleado con enorme amplitud, hasta identificarlo prácticamente con actividad o tarea, es decir, con cualquier ocupación, sea del tipo que sea, a la que el hombre se dedica con una cierta estabilidad. Entendido así, el trabajo se nos presenta como una dimensión o componente esencial de la condición humana. El hombre es un ser histórico, llamado a la acción, a través de la cual se expresa y realiza como persona, contribuyendo a la vez a la realización de la humanidad como conjunto. Esta realidad tiene, obviamente, profundas consecuencias espirituales: evidencia, en efecto, que la vocación o llamada que Dios dirige al cristiano, es decir, la invitación a la efectiva unión con El, no acontece en el vacío, sino que connota y asume esa dimensión humana básica que es la apertura a la acción, a esa actividad a través de la cual se estructura, despliega y configura la existencia. Vocación y actividad, vocación y misión son, en suma, realidades íntimamente relacionadas; mejor, aspectos de una misma realidad: la realización en cada existencia singular del designio o elección divina.

Estas perspectivas son importantes, pero genéricas. Para seguir adelante y llegar a una ulterior concreción, resulta necesario distinguir entre trabajos y tareas. Entre las diversas clasificaciones o distinciones posibles, acudamos a una, tal vez no la más rigurosa desde una perspectiva teorética, pero útil para clarificar algunas de las cuestiones afloradas en el itinerario histórico antes descrito: la distinción entre tareas eclesiales y tareas profanas o seculares.

La novedad cristiana, esa intervención de Dios en la historia que culmina en la muerte y resurrección de Cristo, se prolonga y llega hasta nosotros no gracias al propagarse de modo difuso a lo largo de las edades de un mensaje que remite a Cristo, sino a través de un organismo sacramental, de una comunidad viva, de una Iglesia, en la que pervive la misión de Cristo, y en y por la que la palabra de la revelación, y la vida a la que esa palabra se refiere, son comunicadas a los hombres. Desde ese mismo momento, pueden darse, y se dan de hecho, tareas, trabajos, que, tanto teológica como sociológicamente, se presentan como formalmente eclesiales, es decir, configurados en su totalidad, o, al menos, en su casi totalidad, a partir de la institución eclesial. Tal es el caso, obviamente y ante todo, del sacerdocio ministerial y, junto a él, de los diversos ministerios gracias a los cuales se despliega la organización eclesiástica, así como, en otro orden, el de las diversas manifestaciones de la vida religiosa o consagrada.

Pero la gracia no quita la naturaleza. La realidad de la Iglesia no destruye las múltiples y variadas realidades y tareas humanas, profanas o seculares, que el mensaje cristiano ni crea ni funda, sino que presupone, puesto que fluyen de la condición y de la experiencia humanas: la familia, la vida ciudadana, la actividad cultural y política, la amplia gama de las ocupaciones o trabajos profesionales. Con todo ello se entremezcla, en uno u otro grado, toda vida humana, también, por tanto, la del cristiano.

Estas realidades temporales o seculares, ese conjunto de actividades, situaciones y tareas con las que se entrecruza el existir cristiano — y particularmente el de los cristianos corrientes o laicos– no constituyen, tampoco desde una perspectiva cristiana, un dato o hecho de valor meramente sociológico. La Iglesia no es una comunidad que se sitúa frente al mundo proclamando la vaciedad de lo temporal y terreno, sino sacramento de una comunicación divina, que es ciertamente don gratuito y trascendente, pero don que asume la entera realidad, más aún, que explica porqué la realidad existe: es con vistas a su comunicación gratuita por la que Dios quiso la creación entera. Por eso podrá haber en la Iglesia un sacerdocio, así como vocaciones –las que dan origen a la vida religiosa y particularmente a la monástica– que testifiquen, mediante el apartamiento del mundo, la trascendencia del don divino, pero habrá también otras –las laicales– que manifiesten la hondura y radicalidad con que la gracia puede y debe informar la naturaleza y cuanto de ella deriva (4) .

Todo ello presupone, desde una perspectiva teológico-dogmática, la compenetración entre creación y redención. A nivel de la teología espiritual, implica que esa conexión entre vocación y misión de la que antes hablamos se predica no sólo respecto a las vidas de aquellos cristianos que se dedican a las tareas que antes calificábamos como eclesiales o religiosas, sino también respecto a las de quienes están llamados a desempeñar las ocupaciones seculares, que constituyen para ellos no mera situación de hecho, sino momento constitutivo de su particular contribución a la misión global de la Iglesia.

Durante largo tiempo la literatura teológico-espiritual presentó las ocupaciones o tareas seculares como obstáculos para el crecimiento en la vida de relación con Dios, concibiendo, en consecuencia, la condición laical como una condición o estado de vida en el que el ideal cristiano no podía realizarse –salvo casos excepcionales– de manera plena. La evolución eclesial y teológica a la que antes nos referíamos hizo saltar por entero ese esquema interpretativo, poniendo de relieve –como proclamara el Concilio Vaticano II– la universalidad de la llamada a la santidad. Lo cual, a su vez, reclama reconocer que las realidades seculares no son ajenas o marginales al plan divino y, en consecuencia, que la vida espiritual del laico o seglar, llamado a santificarse en medio del mundo, no puede ni debe edificarse al margen de esas ocupaciones seculares, sino tomando ocasión de ellas (5) .

3. Trabajo y vida espiritual

El trabajo profesional ejercido en medio del mundo es elemento integrante de la fisonomía espiritual del laico cristiano. Más aún, elemento decisivo, porque la profesión es factor determinante de su vivir y de su insertarse en el mundo. De ahí que pueda decirse que la vida espiritual del laico –fundada, como toda vivencia cristiana, en la gracia, en la fe, en la caridad– se estructura y despliega en torno al trabajo, y que sea factible, en consecuencia, sintetizar su experiencia espiritual diciendo, con palabras del Beato Josemaría Escrivá, que debe santificar la profesión, santificarse en la profesión y santificar con la profesión (6) .

Se trata de una frase a la que el Fundador del Opus Dei acudió en numerosas ocasiones, y que puede considerarse ya clásica o paradigmática (7) . Nos servirá de guía para las consideraciones sucesivas. Recalquemos, antes de seguir adelante, que las expresiones trabajo y trabajo profesional han de ser tomadas en toda su densidad, y referidas, por tanto, no sólo a la acción transformadora de la materia, considerada aislada o precisivamente, sino también, e inseparablemente, a todo el conjunto de obligaciones, relaciones y perspectivas que del trabajo derivan, cualificando al sujeto y determinando su posición en el mundo y su contribución al desarrollo social (8) .

a) Santificarse en el trabajo

Todo cristiano está llamado a la santidad, es decir, a la plenitud de la caridad. Esa llamada es don divino, ofrecimiento que Dios hace de su propio amor. Es, a la vez, exigencia, invitación a la entrega de la propia vida en correspondencia a la entrega que Dios hace de Sí. La santidad es, en este sentido, meta y tarea, ideal normativo que debe informar la existencia y las acciones concretas, haciendo de todas ellas expresión de amor, momentos de un proceso de identificación con Aquel que nos ama y a quien amamos. Y ello con caracteres de totalidad.

El amor, y sobre todo el amor a Dios, no puede quedar circunscrito a los márgenes del vivir: debe situarse en su centro y, desde ahí, irradiar a la entera existencia. Lo cual, en el laico, en el cristiano corriente –que se sabe no sólo llamado por Dios, sino llamado precisamente allá donde está, es decir en el lugar y situación que ocupa en el mundo–, implica la invitación a informar con ese amor la totalidad de la: realidades y ocupaciones terrenas o seculares entre las que transcurre su vida. El trabajo, las tareas humanas que llenan los días del cristiano corriente, adquieren así un horizonte nuevo: no son ya sólo expresión de la propia personalidad, medio de contribuir al progreso de la sociedad, manifestación de solidaridad, de espíritu creador, sino, además –y conduciendo todo lo anterior a una nueva profundidad y sentido–, concreción del amor a Dios, acto de culto, ocasión de identificación con Cristo y de participar en su tarea redentora.

La raíz de la santidad en el laico, como en todo otro cristiano es –repitámoslo– la gracia de Cristo y, en consecuencia, la vida sacramental, momento cualificado del encuentro con Cristo y, en el centro de esa vida, la Eucaristía. Pero las realidades sacramentales, y el encuentro con Cristo que de ellas fluye, no pueden ni deben ser vividos como una sucesión de eventos sacros que se yuxtaponen a una existencia confinada a la profanidad, sino como momentos privilegiados para entrar en comunión con un Dios presente no sólo en esos momentos, sino en todo momento y en todo lugar. Las ocupaciones y tareas seculares se revelan, en consecuencia, como oportunidades de expresar con obras el amor, de hacer de la propia vida hostia grata y agradable a Dios (9) . Más aún, de entrar en relación con Dios. Porque la oración no debe estar reservada solo a momentos aislados o a situaciones o lugares especiales, sino constituir una disposición de ánimo y un diálogo efectivo que informen la totalidad de la existencia, y se alimenten, por tanto, de las incidencias del cotidiano vivir, del empeño que el trabajo reclama, de las alegrías que trae consigo, de los sinsabores que en ocasiones lo acompañan. La santidad, en la totalidad de sus dimensiones, puede, y debe, manifestarse y crecer con el trabajo.

b) Santificar con el trabajo

Los documentos del Concilio Vaticano II y diversos textos pontificios posteriores (10) , al describir la misión de la Iglesia, distinguen varios aspectos o dimensiones, de entre los que cabe destacar los tres siguientes:

—-en primer lugar, el ministerium verbi et sacramentorum , la palabra que anuncia el amor salvador de Dios y el sacramento que comunica la vida divina, incorporando así a los hombres a ese designio de salvación que, incoado en el tiempo, culmina en la escatología;

—-en segundo lugar, el testimonio de vida, el existir concreto informado por el espíritu de Cristo que confirma, en y a través de las incidencias del existir humano y de sus limitaciones, la autenticidad de la fe, la vitalidad de la esperanza, la fuerza de la caridad;

—-en tercer lugar, la animación cristiana del mundo, la impregnación de las estructuras temporales con el espíritu cristiano, testificando así, junto a la fuerza salvadora de la gracia, la disposición al servicio propia del existir creyente y la íntima conexión entre lo cristiano y lo humano.

Un análisis de los textos aludidos pone de manifiesto –e importa subrayarlo– que estamos en presencia no ya de tres misiones diversas, aunque coordinadas, sino, más bien, ante tres aspectos o dimensiones de una única misión. Y, en última instancia, que la segunda y la tercera de esas dimensiones se subsumen en la primera: constituyen una forma de anuncio, realizado no con palabras, sino con obras que presuponen la fe y testifican la verdad de la comunión plena con Dios en y a través de su anticipación actual en el don de la gracia.

El trabajo profesional y secular reaparece aquí de nuevo como elemento integrante, eje o canal en torno al cual, o a través del cual, se expresa la vocación apostólica del cristiano y más específicamente la del laico, ya que –como ha recordado también el Concilio Vaticano II– es a los laicos a quienes, por «vocación propia», compete «buscar el Reino de Dios a través de la gestión, ordenada según Dios, de los asuntos temporales» (11) y, por tanto, a través del trabajo.

El trabajo profesional es tarea que, en virtud de su propia dinámica, exige solidaridad y servicio, y, en el cristiano, caridad, amor que lleva esas actitudes humanas a su perfección o cumplimiento. Implica así un testimonio de vida, que por su misma naturaleza –el hombre de fe ha de estar siempre pronto a dar razón de su amor y de su esperanza (12) –, aspira a prolongarse en palabra, que manifieste y desvele el fundamento del propio actuar, es decir que dé a conocer a Cristo e invite a acercarse a El, y por tanto en apostolado. Ni que decir tiene, que esa palabra podrá y deberá surgir con frecuencia del trabajo mismo, de las relaciones interpersonales que el trabajar suscita y de los vínculos de compañerismo y de amistad que de esas relaciones derivan, dando así lugar a ese apostolado individual, que –como subraya el Decreto conciliar sobre el apostolado de los laicos (13) — principio y condición de todo el actuar apostólico del cristiano vive y se santifica en el mundo.

c) Santificar el trabajo

La santificación personal y la acción apostólica a las que acabamos de hacer referencia, no se articulan y desarrollan meramente a partir del trabajo o tomando ocasión de El, sino –lo que es muy distinto, pues excluye toda exterioridad o instrumentalización– entremezclándose con él, formando una sola cosa con él: santificarse en el trabajo y santificar a los demás con el trabajo presuponen y connotan santificar el trabajo, hacer del trabajo mismo tarea profundamente humana y cristiana.

Ello reclama, en primer lugar, realización técnicamente acabada de la tarea laboral, con pleno conocimiento y respeto de las leyes propias de cada actividad, y en consecuencia con competencia y seriedad profesionales, con dedicación, con empeño. Pero no sólo eso: implica además, y por cierto con radicalidad plena, sentido ético y espíritu cristiano. El trabajo y, más concretamente, el trabajo profesional, que es propio del laico o cristiano corriente, no es una actividad aislada ni acto transformador de la materia mediante el cual cada individuo singular se enfrenta separadamente con el cosmos, sino tarea inserta en el vivir social y pletórica de responsabilidades. Y todo ello forma parte del horizonte que implica la santificación del trabajo en cuanto tal.

La ciencia y la técnica no incluyen, en y por sí mismas, las normas para su propio uso, ya que, en cuanto actividades de un sujeto libre, presuponen, para su ejercicio, el juicio ético y, en consecuencia, connotan, en su desarrollo histórico, una visión del hombre y del mundo, al menos implícita. La fe cristiana, luz que revela el destino eterno y la dignidad radical del ser humano, pueden y deben incidir así en la actividad laboral configurándola intrínsecamente y llevándola a perfección. La reflexión sobre la propia tarea para percibir sus exigencias e implicaciones debe ocupar, pues, un lugar importante en la experiencia espiritual de quien está llamado a realizar su vocación cristiana en el entramado del mundo. Así como, en cuanto trasfondo que hace posible esa reflexión, la profundización en la comprensión cristiana del hombre y en las implicaciones históricas y sociales que de esa comprensión derivan; en suma, y con términos más concretos, la profundización en el saber teológico y en la doctrina social de la Iglesia.

La realización de esa síntesis entre lo humano y lo cristiano reclamará, en ocasiones, una distancia crítica frente a las convicciones vigentes en un momento dado, denuncia de cuanto en la propia civilización y en su forma de concebir el trabajo haya de no humano o incluso de antihumano. Siempre y en todo caso exigirá connaturalidad de la mente tanto con la fe como con los aspectos técnicos y humanos de la actividad laboral, para llegar así a una relación armónica, en la que la fe informe la acción humana, pero precisamente desde dentro de ella misma, sin deformaciones ni instrumentalizaciones (14) . Lo que presupone no mero conocimiento teórico de una y otra realidad, sino experiencia vivida, y, por tanto, de una parte, hondura humana y profesional y, de otra –como subraya Juan Pablo II en la Laborem exercens (15) — «una espiritualidad del trabajo», es decir, una vivencia cristiana de la actividad laboral, de modo que se perciba existencial y concretamente el sentido que el trabajo adquiere cuando es vivido en fe, esperanza y caridad, y la fuerza vivificadora que estas virtudes poseen cuando se ponen en ejercicio en el acto mismo de trabajar.

Santificar el trabajo, santificarse en el trabajo, santificar con el trabajo, se nos presentan así no como tres finalidades o dimensiones paralelas, sino como tres aspectos de un fenómeno unitario: el vivir cristiano en el mundo, que tiene en el trabajo uno de sus ejes determinantes. Y esa es la razón por la que el trabajo, la santificación del trabajo, ocupa una posición de primer plano en la experiencia espiritual del cristiano.
____________

Notas

1. Además de la bibliografía mencionada en el capítulo anterior, y de la que daremos a continuación, parece oportuno recordar aquí, a modo de introducción algunos de los intentos de resumen de carácter manualístico acerca de la reflexión espiritual sobre el trabajo: G. Mattai, Trabajador , en Nuevo Diccionario de Espiritualidad , Madrid 1985, pp. 1368-1382; J. Rivera y J. M. Iraburu, Espiritualidad católica , Madrid 1982, pp. 811-848; K.V. Truhlar, Labor christianus. Para una teología del trabajo , Madrid,1963.

2. Como hemos señalado en la introducción general, este segundo capítulo es, en parte, paralelo al anterior, observación que se aplica particularmente al presente apartado; seremos pues aquí muy parcos en referencias bibliográficas, dando por supuestas las ya dadas en el capítulo que precede. Remitamos, no obstante, a los apuntes históricos incluidos en nuestra obra La santificación del trabajo , Madrid 1980, pp. 44 ss., aunque la perspectiva de la panorámica histórica que allí ofrecíamos es en algunos momentos algo diversa a la que ayuí adoptamos.

3. Laborem exercens , nn. 6, 25 y 36.

4. Cuanto acabamos de escribir presupone la distinción entre esas tres vocaciones o situaciones eclesiales básicas que son la laical, la sacerdotal y la religiosa o consagrada, tema sobre el que, como es bien sabido hay una literatura abundantísima. Para una introducción al tema remitamos a lo que hemos escrito en Mundo y santidad cit, pp. 194 ss. Sobre el debate que hubo al respecto en el periodo preparatorio del Sínodo de los Obispos de 1987 y la posición adoptada por la posterior Ex. ap. Christifideles laici , puede encontrarse un resumen en nuestro estudio La discusión teológica sobre la noción de laico , en “Scripta Theologica” 22 (1990) 771-789.

5. Este punto fue adecuadamente puesto de relieve, en el propio Concilio, por la Constitución Lumen gentium (nn. 11 y 41) y por el Decreto Apostolicam actuositatem (n. 4); un comentario a esos textos y su alcance en Mundo y santidad , cit. pp. 65ss.

6. J. Escrivá de Balaguer, Es Cristo que pasa , Madrid 1973, n. 46 y Amigos de Dios , Madrid 1977, n. 9; otros textos y comentarios en La santificación del trabajo , cit, pp. 94 ss.; sobre algunos de los puntos que tratamos a continuación volveremos, en referencia expresa a la enseñanza de Josemaría Escrivá, en el capítulo VI. Para una delimitación de la noción de “santificación del trabajo”, ver F. Ocáriz, El concepto de santificación del trabajo , en A,A.V., La misión del laico en la Iglesia y en el mundo , Pamplona 1987, pp. 881-891.

7. «¿De qué manera, dominando la faz de la tierra, podrá el hombre plasmar en ella su rostro espiritual?», se preguntaba el entonces Cardenal Karol Wojtyla en una conferencia pronunciada en 1974. «Podemos responder a esta pregunta –continuaba– con la expresión, tan feliz y ya tan familiar a gentes de todo el mundo, que Mons. Escrivá de Balaguer ha difundido desde hace tantos años: “santificando cada uno el propio trabajo, santificándose en el trabajo y santificando a los demás con el trabajo”. Esa conferencia, junto con otros textos, está recogida en el libro La fe de la Iglesia. Textos del Card. Karol Wojtyla , Pamplona 1979; las frases citadas están en pp. 94-95.

8. Sobre el concepto de profesión y sus implicaciones, remito una vez más a La santificación del trabajo , cit, pp. 37 ss.

9. Cfr Rm 12,1.

10. Ver, por ejemplo, Conc. Vaticano II, Const. Lumen gentium , nn. 9 ss., Decr. Apostolicam actuositatem , nn. 5 ss., Decr. Ad gentes , n. 5; Pablo VI, Ex. ap. Evangelii nuntiandi , nn. 17-39; Juan Pablo II, Ex. ap. Christifideles laici , nn. 32-44.

11. Conc. Vaticano II, Lumen gentium , n. 31.

12. Cfr 1 P 3,15.

13. Conc. Vaticano II, Decr. Apostolicam actuositatem , n. 16.

14. Los párrafos de la Constitución conciliar Gaudium et spes (n. 36) sobre la autonomía de las realidades terrenas pueden, en este contexto, ser evocados.

15. Cfr nº 26.


La Iglesia y el Mundo del Trabajo

Muchos identifican la Iglesia sólo con su Jerarquía: Santo Padre, Obispos, Sacerdotes y Diáconos.

Otros, sólo con Templos, Santuarios o lugares de culto.

Pocos, con la totalidad de los bautizados que en su conjunto conforman el Pueblo de Dios, cuya misión es hacer presente al Señor en la tierra y anunciar el Evangelio del Reino.

Entre nosotros, expresión concreta y cercana de la Iglesia es la Parroquia, estructura clásica, nacida ya en el Medioevo, a la cual en más de algún momento, acudimos solicitando un servicio espiritual y religioso, asistencial y solidario.

Todo el que acude a una Parroquia, ya sea de manera puntual o permanente, es un trabajador activo o pasivo, alguien inserto en la cultura laboral actual, que no se caracteriza, en general, por la alegría y la esperanza; sino más bien marcada por el individualismo y el consumismo. Los salarios son bajos para la gran mayoría y altos para muy pocos, de ahí que la brecha entre ricos y pobres es cada día más acentuada. Por lo demás es grande y deprimente el fantasma de la inseguridad laboral, previsional y social. Para el 9,4% de los chilenos, el desempleo no quiere ir en retirada.

Por eso que la Vicaría para la Pastoral de los Trabajadores, ve hoy más urgente que nunca, crear la Pastoral de los Trabajadores en cada una de las alrededor de 230 Parroquias, para así impregnar con el Evangelio a empresarios grandes, medianos y pequeños, funcionarios públicos, trabajadores de la empresa privada y de sectores productivos e informales, es decir, a todos los que de buena voluntad estén dispuestos a trabajar por una vida más digna y humana, por una ética y espiritualidad laboral.

Se trata de hacer posible la existencia de un Equipo de personas que, a nivel parroquial, sean capaces de responder de manera más eficaz e integral a las necesidades tan propias y variadas que se dan en el ámbito laboral.

Sin lugar a dudas, esta Pastoral requiere un poco de comprensión de parte de todos, por cuanto su implementación será lenta y requerirá mucha fe, esfuerzo y creatividad.

Si queremos ?Evangelizar el Corazón de la Gran Ciudad?, desafío que nos hace nuestra Iglesia, no podemos prescindir del corazón de los trabajadores, de sus anhelos y preocupaciones.

Pbro. Ignacio Muñoz M.
Vicario Episcopal
Pastoral de los Trabajadores
Arzobispado de Santiago

El Trabajo en Equipo

Artículo  Revista Ser Humano y Trabajo
http://www.sht.com.ar/archivo/Management/en_equipo.htm#Inicio
Trabajo en equipo:
descubriendo el talento colectivo

Por ABEL CORTESE (*)
Todos sabemos que hoy el trabajo en equipo es valorado como una de las claves del éxito de las empresas. Y esto es así porque en ninguna empresa puede prescindirse del trabajo grupal, y la efectividad de la organización descansa, entonces, en la efectividad del trabajo en equipo.
Un equipo es un conjunto de personas que se necesitan mutuamente para actuar. Todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos son equipos. La noción de equipo implica el aprovechamiento del talento colectivo, producido por cada persona en su interactuación con las demás.
Hay un clásico dicho de los enamorados: ?Te amo por lo que soy cuando estoy contigo?. Ahí, en esa pequeña perla romántica, hay una definición funcional de capacitación.
Cuando un equipo logra mayor alineamiento, surge una dirección común y las energías individuales se armonizan. Hay menos desperdicio de energía. Surge una resonancia o sinergia, algo así como la luz ?coherente? de un rayo láser en contraste con la luz incoherente y dispersa de una bombita.
Un buen ejemplo es un conjunto musical, en el cual, lo que realmente importa, es que los músicos sepan TOCAR JUNTOS.
Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola. Tal sentimiento puede formularse con una frase como: ?Ninguno de nosotros es más inteligente que todos nosotros?. Y el espíritu del equipo al enfrentar cada cuestión o desafío es: ?Todos nosotros contra el problema, y no los unos contra los otros?.
La relación de un verdadero equipo es una relación completa. Y una relación completa requiere un pacto… una relación de pacto descansa sobre un compromiso compartido con ideas, problemas, valores, metas y procesos de administración… Los pactos reflejan unidad, gracia y equilibrio.
 
El estímulo y las motivaciones
El estímulo y las motivaciones son las dos grandes alas de todo trabajo en equipo. Estimular es excitar, incitar, mover con viveza a la realización de algo, o acelerar una actividad, operación o función.
El estímulo no es un apoyo blando y dulce. Es una intervención auténtica en la vida de alguien. El estímulo, en un equipo, debe fluir en cuatro direcciones: hacia arriba, hacia abajo, a lo ancho y hacia adentro.
En relación con esta última dirección (hacia adentro) es donde se revela la importancia de la motivación. Motivar es dar causa o motivo para algo. El término motivo proviene del latín motivus, de motum, supino de motere, que significa mover. O sea, un motivo es lo que mueve o tiene virtud para mover. El motivo moviliza hacia la acción. Un motivo precipita la acción. Es obvio que se necesita un motivo para hacer cualquier cosa bien.
Las principales motivaciones en un trabajo en equipo son similares a las motivaciones individuales, a saber: el deseo de seguridad, el de una oportunidad (económica) y el ver reconocidos los méritos propios.
La diferencia entre el plano individual y el cooperativo estriba en que, en este último contexto, estas motivaciones se vuelven efectivas cuando se mantienen en perfecto equilibrio psicológico con la comprensión de que el buen funcionamiento del equipo garantiza los deseos o motivaciones personales de cada miembro.
 
La sinergia: el concepto más potente del trabajo en equipo
El término sinergia, muy utilizado en medicina, representa el efecto adicional que dos órganos producen al trabajar asociados. Este fenómeno permite que haya la mayor unión de fuerzas en la solución de cada problema. Por lo tanto, la sinergia es la suma de energías individuales que se multiplica progresivamente, reflejándose sobre la totalidad del grupo.
La valoración de las diferencias (mentales, emocionales, psicológicas) es la esencia de la sinergia. Y la clave para valorar esas diferencias consiste en comprender que todas las personas ven el mundo no como es, sino como son ellas mismas.
________________________________________

La Calidad Total, Nuevo Concepto en la Empresa

1. Introducción
La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que
ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control
de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección
aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que
persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado.
Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión
empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las do
fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes: 
Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del
cliente (interno y externo). 
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y
procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero
no un fin). 
Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo
directivo. 
Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo
en equipo hacia una Gestión de Calidad Total. 

Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa,
dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.
Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando
las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos. 
Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre
gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora
Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la
satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del
siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los
requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de
la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible). 
2. Evolución histórica del concepto de calidad
A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar
en cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto
que se tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir. 

Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor
calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y
cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin.
La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto
sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las
organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar
su supervivencia. 

3. El modelo Europeo de excelencia: La autoevaluacion
En la década de los 80, y ante el hecho de que la Calidad se convirtiese en el aspecto más
competitivo en muchos mercados, se constituye (1988) la Fundación Europea para la Gestión
de la Calidad (E.F.Q.M.), con el fin de reforzar la posición de las empresas europeas en el
mercado mundial impulsando en ellas la Calidad como factor estratégico clave para lograr una
ventaja competitiva global. 
Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la política desarrollada por la
E.F.Q.M., en 1992 se presenta el Premio Europeo a la Calidad para empresas europeas. Para
otorgar este premio, se utilizan los criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, o Modelo
Europeo para la Gestión de Calidad Total, divididos en dos grupos: los cinco primeros son los
Criterios Agentes, que describen cómo se consiguen los resultados (debe ser probada su
evidencia); los cuatro últimos son los Criterios de Resultados, que describen qué ha
conseguido la organización (deben ser medibles). Los nueve criterios son los siguientes: 
. Liderazgo.
1
Cómo se gestiona la Calidad Total para llevar a la empresa hacia la mejora continua. 
2. Estrategia y planificación.
Cómo se refleja la Calidad Total en la estrategia y objetivos de la compañía. 
3. Gestión del personal.
Cómo se libera todo el potencial de los empleados en la organización. 
4. Recursos.
Cómo se gestionan eficazmente los recursos de la compañía en apoyo de la estrategia. 
5. Sistema de calidad y procesos. 
Cómo se adecuan los procesos para garantizar la mejora permanente de la empresa. 
6. Satisfacción del cliente. 
Cómo perciben los clientes externos de la empresa sus productos y servicios.
7. Satisfacción del personal.
Cómo percibe el personal la organización a la que pertenece. 
8. Impacto de la sociedad.
Cómo percibe la comunidad el papel de la organización dentro de ella. 
9. Resultados del negocio. 
Cómo la empresa alcanza los objetivos en cuanto al rendimiento económico previsto. 
Una de las grandes ventajas de la definición del modelo europeo de excelencia es su utilización
como referencia para una Autoevaluación, proceso en virtud del cual una empresa se compara
con los criterios del modelo para establecer su situación actual y definir objetivos de mejora. 

4. Sistemas de aseguramiento de la calidad: ISO 9000
El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolución natural del Control de Calidad, que
resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparición de defectos. Para ello, se hizo
necesario crear sistemas de calidad que incorporasen la prevención como forma de vida y que,
en todo caso, sirvieran para anticipar los errores antes de que estos se produjeran. Un Sistema
de Calidad se centra en garantizar que lo que ofrece una organización cumple con las
especificaciones establecidas previamente por la empresa y el cliente, asegurando una calidad
continua a lo largo del tiempo. Las definiciones, según la Norma ISO, son: 
Aseguramiento de la Calidad: 
Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, implementadas en el Sistema de Calidad,
que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto satisfará los
requisitos dados sobre la calidad. 
Sistema de Calidad: 
Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos de la
organización de una empresa, que ésta establece para llevar a cabo la gestión de su calidad. 

Las normas ISO 9000
Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y sectores, y
con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automoción, en 1987 se
publican las Normas ISO 9000, un conjunto de normas editadas y revisadas
periódicamente por la Organización Internacional de Normalización (ISO) sobre el
Aseguramiento de la Calidad de los procesos. De este modo, se consolida a nivel
internacional el marco normativo de la gestión y control de la calidad. 
Estas normas aportan las reglas básicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo
totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que
proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje común que garantiza
la calidad (continua) de todo aquello que una organización ofrece. 
En los últimos años se está poniendo en evidencia que no basta con mejoras que se
reduzcan, a través del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de los
procesos básicamente, sino que la concepción de la Calidad sigue evolucionando,
hasta llegar hoy en día a la llamada Gestión de la Calidad Total. Dentro de este marco,
la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los nuevos Sistemas de Gestión
de la Calidad. 

El Recurso Humano, Parte 2. La Administracion del RRHH

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Autor: Larissa G. Martínez S.
Reclutamiento y selección de Recursos humanos
01-2004
 

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1. Introducción

?La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.?
Significa conquistar y mantener las personas en la organización, trabajando y dando el máximo de sí, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la organización.
?En la actualidad las técnicas de selección del personal tiene que ser más subjetivas y más afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes más efectivas que permitan allegarse a los candidatos idóneos, evaluando la potencialidad física y mental d los solicitantes, así como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de técnicas, como la entrevista, las pruebas psicosométricas y los exámenes médicos.?
 
2. Funciones del DRH

El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones varían dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes[1], tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos.
Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:
1. Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y empleados.
2. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.
3. Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.
4. Reclutar al personal idóneo para cada puesto.
5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función del mejoramiento de los conocimientos del personal.
6. Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía entre éstos, además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos.
7. Llevar el control de beneficios de los empleados.
8. Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorandums o contactos personales.
9. Supervisar la administración de los programas de prueba.
10. desarrollar un m arco personal basado en competencias.[2]
11. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo [3], ya que permite a la empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales
 
Según el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el papel y la función de Recursos Humanos de la empresa consiste en las siguientes:
· Identificación y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollar o adquirir las competencias claves. La función empresarial es también responsable de monitorizar el progreso de desarrollo.
· Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es responsable de los sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor potencial de toda la organización, preparándolo junto a los directivos presentes, para alcanzar los objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificación de sucesiones.
· Desarrollo de iniciativas de formación y desarrollo para respaldar la cultura, los valores y los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de formación y desarrollo como vehículos de comunicación para desarrollar, implementar y sostener este principio.
· Desarrollo de modelos para la evaluación y retribución de los empleados. Recursos Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales para la contratación, el juicio y la evaluación de los empleados.
· Desarrollo e implementación de políticas y programas de gestión de la actuación y la retribución para utilizarse en todas las compañías operativas.
 
Redefiniendo y reestructurando la función de Recursos Humanos [4]
 
 
Objetivos
Atendiendo a que objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con la ejecución de una acción. Los objetivos de la administración de Recursos Humanos se derivan de las metas de la empresa completa, los cuales, en toda organización, son la creación o distribución de algún producto o servicio.
El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización , de forma que sean responsables desde el punto de vista estratégico, ético y social.
Según el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los Roles para crear una organización de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el objeto de los Recursos Humanos es contratar y trasladar personal, mantener informes y administrar salarios y beneficios.
Otros objetivos son:
1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización.
2. Desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, ejecución satisfacción plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales.
3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.
4. Contribuir al éxito de la empresa o corporación.
5. Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización.
6. Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.
7. Cumplir con las obligaciones legales.
8. Rediseñar la función corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una consultaría de la dirección de la empresa sobre contratación, formación, gestión, retribución, conservación y desarrollo de los activos humanos de la organización. [5]
Dentro de estos objetivos están contenidos 4 tipos que son:
1. Corporativos
2. Funcionales
3. Sociales y
4. Personales
 
3. El DRH es de línea o staff

¿Por qué?
?Los órganos que se aplican a la creación y distribución de ese producto o servicio, que es lo que hace la empresa, realizan la actividad básica de la organización, estos son los órganos de línea, lo que cuida de la Administración de Recursos Humanos es un órgano de Staff.?[6]
 
El papel de la Dirección de Línea
Con el cambio de las funciones de Recursos Humanos se espera que la dirección en línea desempeñe muchas actividades de RH tradicionales. Esto es posible por la automatización de herramientas y procesos de RH.
Se espera que los directivos de línea:
· Realicen más entrevistas y contrataciones ellos mismos, en lugar de depender tanto del personal de RH.
· Fomenten el cambio y ayuden a los empleados a largo plazo del proceso, comuniquen la visión y la dirección empresarial, expliquen las necesidades de cambio, y refuercen y respalden continuamente las nuevas directrices.
· Manejen sistemas de gestión por resultado
· Reconozcan la necesidad de reestructuración y reingeniería, y pongan el proceso en marcha.
· Hagan un seguimiento de los indicadores empresariales y de RH que midan la eficacia de una estrategia en la empresa.
· Compartan responsabilidades con RH de la empresa, en el desarrollo de ejecutivos y empleados, y en la planificación de sucesiones, asegurando que se ofrecen a todos los empleados oportunidades para desarrollar sus habilidades y competencias.
 
La ARH para cada uno de sus jefes tiene una responsabilidad de línea, en cambio, para el resto de la empresa tiene una función de staff. Esta función esta dada para los departamentos de asesoría y consultaría, los cuales solo dan recomendaciones de cómo mejorar el funcionamiento de un departamento x; ejemplo producción; a sus jefes o gerentes, pero nunca dan órdenes, no marcan las decisiones que los gerentes deben tomar, ni plantear las políticas de la empresa, solo dan recomendaciones; por esta razón el departamento de RH es de staff dentro de la empresa.
Entre los gerentes de los departamentos de línea y los de staff, siempre existirá el percance de que los primeros entienden que los segundos le están dando órdenes de cómo dirigir su departamento. Este problema solo tendrá solución cuando los jefes de línea comprendan que los jefes de RH (staff), solo están para ayudarlos y prestarles servicios de recomendaciones, que sirve para mejorar el proceso productivo, y solucionar los problemas que en este se presenten.
 
4. Ubicación del departamento de RH 
 
En la gráfica anterior podemos ubicar la posición del departamento de personal en una empresa que tiene plenamente planteada la función de la Administración de Recursos Humanos.
 
Conforme las organizaciones crecen el departamento de Recursos Humanos se va especializando, inclusive en las organizaciones de tamaño intermedio y grande se crean subdepartamentos que funcionarán de diferentes manera en la organización funciones altamente definidas y especializadas.
 
5. Composición del DRH
 
El DRH está compuesto por las siguientes áreas:
1. Reclutamiento de Personal
2. Selección
3. Diseño, Descripción y análisis de cargos
4. Evaluación del desempeño humano
5. Compensación
6. Beneficios Sociales
7. Higiene y seguridad en el trabajo
8. Entrenamiento y desarrollo del personal
9. Relaciones Laborales
10. Desarrollo Organizacional
11. Base de datos y Sistemas de información
12. Auditoria de RH
 
6. Definición y funciones de las principales areas que componen el DRH

1. Reclutamiento de Personal
Las organizaciones tratan de atraer los individuos y obtener informaciones al respecto de ellos para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no.
Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. [7]
?Es una actividad fundamental del programa de gestión de Recursos Humanos de una organización. Una vez que se han terminado las necesidades de Recursos Humanos y los requisitos de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse en marcha un programa de reclutamiento para generar un conjunto de candidatos potencialmente cualificados. Estos candidatos podrán conseguirse a través de fuentes internas o externas.?[8] Es así como las fuentes de RH son denominadas fuentes de reclutamiento ya que pasan a ser blancos sobre los cuales incidirán las técnicas de reclutamiento.
El reclutamiento es básicamente un proceso de comunicación de mercado: exige información y persuasión. La iniciación del proceso de reclutamiento depende de la decisión de línea. Como el reclutamiento es una función de staff, sus actos dependen de una decisión en línea, generalmente denominada requerimientos de empleado o requerimientos de personal.
La función de reclutamiento es la de suplir la selección de candidatos. Es una actividad que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para seleccionar los futuros participantes de la organización.
El reclutamiento empieza a partir de los datos referentes a las necesidades presentes y futuras de los Recursos Humanos de la organización.
 
2. Selección
El proceso de selección comprende tanto la recopilación de información sobre los candidatos a un puesto de trabajo como la determinación de a quién deberá contratarse.
El reclutamiento y selección de RH deben considerarse como dos fases de un mismo proceso.
· La tarea de selección es la de escoger entre los candidatos que se han reclutado, aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al cargo vacante.
Puede definirse la selección de RH como la escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos más adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal.
La selección intenta solucionar dos problemas básicos:
a) La adecuación del hombre al cargo
b) La eficiencia del hombre al cargo
 
3. Diseño, descripción y análisis de cargos
La descripción de cargos es un relación escrita que define los deberes y las condiciones relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante hace, cómo lo hace, y por qué lo hace.
Un cargo, anotan Chruden y Sherman, ?puede definirse como una unidad de organización que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros cargos.
· Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que componen la naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto de todos los otros existentes en la organización.
La descripción de cargos es la relación detallada de las atribuciones o tareas del cargo (lo que el ocupante hace), de los métodos empleados para la ejecución de esas atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (para qué lo hace).
El análisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. Es un proceso de investigación de las actividades del trabajo y de las demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de empleo.
 
4. Evaluación de Desempeño
Es una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa.
El procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluación de desempeño, y generalmente , se elabora a partir de programas formales de evaluación, basados en una cantidad razonable de informaciones respecto a los empleados y a su desempeño en el cargo.
Su función es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna persona. Medir el desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo.
 
5. Compensación
Está dada por el salario. Su función es dar una remuneración (adecuada por el servicio prestado) en valor monetario, al empleado.
 
6. Beneficios Sociales
?Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados?. [9] Estos beneficios pueden ser financiados total o parcialmente por la empresa.
 
Su función es mantener y aumentar la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio de moral y productividad; así como también, ahorrarle esfuerzos y preocupaciones a sus empleados.
 
7. Higiene y Seguridad
Constituyen dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de trabajo, capaces de mantener cierto nivel de salud de los empleados. Según el concepto emitido por la Organización Mundial de Salud, la salud es un estado completo de bienestar físico, mental y social, y no solo la ausencia de enfermedad.
Su función está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo; así como también la prestación no solo de servicios médicos, sino también de enfermería, primeros auxilios; en tiempo total o parcial; según el tamaño de la empresa, relaciones éticas y de cooperación con la familia del empleado enfermo.
 
8. Entrenamiento y Desarrollo
Es el área que se encarga de capacitar en un corto plazo a los ocupantes de los puestos de la empresa, así como también se encarga de suministrar a sus empleados los programas que enriquecen su desempeño laboral; obteniendo de esta manera mayor productividad de la empresa.
Su función es que por medio a estos programas se lleve la calidad de los procesos de productividad de la empresa, aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el desarrollo de determinado cargo o trabajo.
 
9. Relaciones Laborales
Se basa en la política de la organización, frente a los sindicatos, tomados como representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados. Su objetivo es resolver el conflicto entre capital y trabajo, mediante una negociación política inteligente.
 
10. Desarrollo Organizacional
?EL DO se basa en los conceptos y métodos de la ciencia del comportamiento y estudia la organización como sistema total.?[10] Su función es mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de las organizaciones.
 
11. Base de datos y sistemas de Información
?El concepto sistema de información gerencial (SIG), se relaciona con la tecnología informativa, que incluye el computador o una red de microcomputadores, además de programas específicos para procesar datos e información?. [11] Su función es recolectar, almacenar y divulgar información, de modo que los gerentes involucrados puedan tomar decisiones, [12]y mantener un mayor control y planificación sobre sus empleados.
 
12. Auditoria
?La auditoria se define como el análisis de las políticas y prácticas del personal de una empresa, y la evaluación de su funcionamiento actual, acompañados de sugerencias para mejorar.[13] Su función es mostrar como está funcionando el programa, localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no están justificando su costo, o prácticas y condiciones que deben incrementarse.?[14]
 
7. Aporte de los DRH a las empresas

Cada uno de los departamentos que componen una empresa, tienen algo que aportar a dicha organización. Entre los aportes del Departamento de Recursos Humanos podemos destacar:
· Influye sobre el comportamiento del personal para alcanzar resultados de operaciones y financieras.
· Influye sobre el cuidado y alimentación del personal.
· Influye sobre la defensa del empleado.
· Influye sobre la gestión de los procesos operativos por parte de los RH.
· En la forma de ejecutar la estrategia de la empresa.
Cada uno de estos aportes dependerán del objetivo de la empresa y de que visión o misión esta tenga.
 
8. Encuesta DRH empresa de la Rep. Dom.

Departamento de Recursos Humanos de la Compañía EGE HAINA
Funciones:
La función principal de EGE HAINA es apoyar a los demás departamentos, ayudarlos a captar y mantenerlos en todas las funciones del departamento.
Objetivos:
– Selecciona y recluta a los empleados
– Mantiene al personal mostrándoles diversos paquetes para incentivarlos a aceptar el puesto, cuando son elegidos.
– Que cada uno cumpla con las leyes laborales de la empresa y del estado.
– Realiza nóminas.
– La comunicación es uno de los puntos más importantes, ya que interactúan con los empleados para mantenerlos en un buen clima laboral.
– También se realiza evaluación de desempeño el cual lo hacen anualmente y es para detectar la necesidad de capacidad del personal.
– Premia a sus empleados para motivarlos a desarrollar un buen trabajo, para satisfacción de la empresa y de sí mismo.
– Evaluación de competencia
 
Es de Línea o Staff, Porqué?
De Staff, ya que trabajan en grupo es participativo, cada quien conoce y puede realizar las tareas de los demás departamentos, es decir, están bien capacitados y tiene un lema en la empresa ?si comienzas algo termínalo?.

Definición y funciones de las principales áreas que componen el DRH de EGE HAINA

Coordinadora: Se encarga de todos los pagos metálicos y beneficios y compensaciones, pagar lo justo por el trabajo justo, hacer un paquete para motivar al personal, asegurar sus necesidades básicas.
 
Relaciones Laborales: Cumplir con la ley laboral, trabajar con todo lo que tiene que ver con estadísticas, las licencias de cada empleado, las ausencias que han tenido, vacaciones del personal.
Reclutamiento y Selección: La forma de reclutar es que ellos publican anuncios en sites que tengan que ver con paginas web de solicitud de empleo, sus exámenes son de inteligencia y las de tendencia de una persona, ellos creen mas en las entrevistas personales, el intercambio y ver así como la persona se desenvuelve en dicha entrevista.
Capacitación y Nómina: Se encarga del desarrollo del personal para que este se mantenga a la vanguardia sobre los avances y nuevas técnicas y aplicaciones que pueda tener el área en la cual este se desempeña. Ellos tienen un plan el cual tiene por nombre ?Plan de Sucesión?, el cual se basa en monitorear el desarrollo o capacidad que el personal va adquiriendo de forma gradual, permitiéndole a este poder escalar a nuevas posiciones.
Comunicación y clima laboral: Este se encarga de canalizar las vías de comunicación que existe entre los empleados y sus superiores, básicamente se encarga de mantener al personal al día con relación a las diferentes informaciones y hechos que ocurren en la empresa a nivel general, se encarga de cosas como son los objetivos que quiere alcanzar la empresa, la misión de esta, los valores en los cuales se avala para el buen funcionamiento interno y externo.
 
Beneficio que brinda este departamento a la empresa
Proporciona un organización y estructuración de personal, establece las funciones de cada área y verificar las necesidades en cuanto a personal y verificar la comunicación eficiente entre las diferentes áreas en cuanto al tipo de empresa.
 
9. Conclusión

La Administración de RH busca compenetrar el recurso humano con el proceso productivo de la empresa, haciendo que éste último sea más eficaz como resultado de la selección y contratación de los mejores talentos disponibles en función del ejercicio de una excelente labor de estos. Así como también la maximización de la calidad del proceso productivo depende de igual modo de la capacitación de los elementos humanos para hacer más valederos sus conocimientos.
El DRH de una empresa busca que las estrategias y políticas que usa cada departamento sean las mas adecuadas, y en todo caso funge como asesoría y consultaría de cada departamento. Este es un departamento que une de la manera más eficiente los Recursos Humanos.
 
Recomendaciones
EGE HAINA, no tiene un departamento de recursos humanos en gran magnitud, ya que combina varias áreas y estas a su vez trabajan conjuntamente siendo una sola.
Cada departamento tiene su importancia en la empresa, y por ende recomendamos a esta compañía a organizar su departamento en funcion de crecimiento estructural y funcional.
Dividir cada una de las áreas que componen un departamento de esta categoría, dando su funcion esencial a cada uno de sus integrantes, es decir, completar las áreas que les hacen falta como, capacitación, compensación, beneficios sociales; y separar aquellas que están unidas como reclutamiento y selección.
Aunque sus áreas trabajan conjuntamente siendo una sola, cada una debe tener su espacio ya que sus funciones varían.
 
10. Bibliografía

Ø Administración de Personal y Recursos Humanos
Autores: William B. Werther Jr., Keith davis
Edición: 5ta
Traducido y printeado en México
Año: 2000
Total de Páginas: 577
Ø Administración de Recursos Humanos
Autor: Idalberto Chiavenato
Edición: 1era
Año: 1993
Editora: Mc Graw-Hill de México
Total de Páginas: 578
Páginas utilizadas: 173,174,201
Ø Administración de Recursos Humanos
Autor: Idalberto Chiavenato
Edición: 5ta
Editora: Lily Solano A.
Total de Páginas: 699
Ø Administración de Recursos Humanos
Autores: George Bohlander, Scot Snell, Arthur Sherman
Edición: 12ava
Año: 1993
Total de Páginas: 707
Año: 2001
Traducido y printeado en México
Ø Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento.
Autor: Margaret Butteriss
Edición: 2000
Editora: EDIPE
Total Páginas: 360
Páginas Utilizadas: 56, 58, 75, 138, 145
Ø El Futuro de la Dirección de Recursos Humanos
Autor: Dave Ulrich, Michael R. Losey, Gerry Lake
Edición: 2000
Editora EDIPE
Total Páginas 390
Páginas utilizadas: 30
Ø La Gestión de los Recursos Humanos
Autor: Simón Dolan, Randall S. Schuler y Ramón Valle
Edición: 1999
Editora: Mc Graw-Hill / Interamericana de España
Total Páginas: 455
Páginas Utilizadas: 86
Ø Administración de personal
Autor: Gary Dessler
Edición: 6ta
Editora: Prentice ? Hall Hispanoamericana
Total Páginas: 715
Ø www.monografìas.com
Link 1 ? Como motivar a los empleados
Link 2 ? Proceso de Contratación de Personal
Ø www.rincondelvago.com
Link ? Concepto de Administración de Recursos Humanos
Ø www.depi.itchihuhua.edu.mx
Link ? Información sobre la Administración de Recursos Humanos
 
Kelbin Pinales
Shaila Cabrera Luna
Yahaira Cabral
Larissa G. Martínez S.
larissa_kiss@hotmail.com
Matrícula: 2002-2009
Octubre 2003

[1] Administración de Personal y Recursos Humanos
Autor: Davis Werther, Pàg. 18
[2] Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento
Autor: Margaret Butteriss, Pàg. 56
[3] Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento
Autor: Margaret Butteriss, Pàg. 58
[4] Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento
Autor: Margaret Butteris, Pàg. 145
[5] Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento
Autor: Margaret Butteriss
[6] Administración de Recursos Humanos
Autor: Idalberto Chiavenato, Pág. 139
[7] Administración de Recursos Humanos
Autor: Idalberto Chiavenato, Edición: 1era, Pág.. 173
[8] La Gestión de Recursos Humanos
Autores: Simòn Dolan, Randall S. Schuler, Ramòn Valle, Pàg. 86
[9] Administración de Recursos Humanos
Autor: Idalberto Chiavenato, 5ta Edición
[10] Administración de Recursos Humanos, Autor: Idalberto Chiavenato, 5Ta edición, Pág. 586
[11] Administración de Recursos Humanos, Autor: Idalberto Chiavenato, 5Ta edición, Pág. 631
[12] Administración de Recursos Humanos, Autor: Idalberto Chiavenato, 5Ta edición, Pág.. 631
[13] Administración de Recursos Humanos, Autor: Idalberto Chiavenato, 5ta Edición, Pág.. 652
[14] Administración de Recursos Humanos, Autor: Idalberto Chiavenato, 5ta Edición

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Larissa G. Martínez S.

El Recurso Humano Parte 1

Recursos Humanos

En la administración de empresas, se denomina recursos humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la función que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organización.

Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la organización.

El objetivo básico que persigue la función de Recursos Humanos (RRHH) con estas tareas es alinear las políticas de RRHH con la estrategia de la organización, lo que permitirá implantar la estrategia a través de las personas.

Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas tales como Reclutamiento y Selección, Compensaciones y Beneficios, Formación y Desarrollo, y Operaciones. Dependiendo de la empresa o institución donde la función de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeñen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administración de la nómina de los empleados, el manejo de las relaciones con sindicatos, etc. Para poder ejecutar la estrategia de la organización es fundamental la administración de los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como:

1.-Comunicación organizacional
2.-Liderazgo
3.-Trabajo en equipo
4.-Negociación
5.-Cultura

Aclaración: Sistema de Administración de Recursos Humanos
Existe una tendencia creciente en el empleo de la palabra “recurso” para designar directamente a un trabajador. Según consulta realizada a la Real Academia Española este uso es incorrecto tal y como indican: El uso de la expresión recursos humanos en esta acepción es exclusivamente en plural. No es, por tanto, correcta, la utilización de la palabra recurso, en singular, en sustitución de términos como persona o trabajador.

http://es.wikipedia.org/wiki/Recursos_Humanos

1.- ASPECTOS BASICOS DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL 
     
 
Mucho se habla de ella, pero es poco el conocimiento real. Para introducirse en el tema, tome nota de los aspectos más generales que la involucran.

Por Bumeran Chile:  http://www.bumeran.cl/articulos_empresas

Vivimos en la era de las organizaciones. Todos nosotros somos afectados cotidianamente por organizaciones. Estas, como sistemas de comunicación, se encuentran en un estado de crisis, debido principalmente a las arcaicas estructuras y a las comunicaciones deficientes.

Diversos autores e investigadores han ofrecido explicaciones y soluciones para resolver los problemas de comunicación organizacional (C.O.) que se plantean en nuestros sistemas. Una percepción común entre ellos es la proposición de que las organizaciones operan como un sistema social abierto y complejo que importa energía a y desde el medio ambiente, por medio de las interacciones que se dan entre los individuos y los mensajes dentro del sistema.

La comunicación organizacional es considerada como un proceso dinámico por medio del cual las organizaciones se relacionan con el medio ambiente, y a través del cual las subpartes de la organización se conectan entre sí. Por consiguiente, la comunicación organizacional puede ser vista como el flujo de mensajes dentro de una red de relaciones interdependientes.

Son cuatro los conceptos clave de la C.O.:

MENSAJES
REDES
INTERDEPENDENCIA
RELACIONES

La conducta de los mensajes puede analizarse desde la modalidad del lenguaje (verbal o no verbal), los supuestos receptores (audiencias externas o internas), los métodos de difusión (oral/escrito, software, hardware), y el propósito del flujo (tarea, mantenimiento, y humano).

Las redes pueden examinarse centrando el enfoque en las relaciones, en la dirección del flujo de los mensajes, y en la naturaleza seriada del flujo de los mensajes. Así, puede hablarse de mensajes formales e informales, ascendentes y horizontales, cuando son transmitidos seriadamente a través de las redes de la organización.

En cuanto a la interdependencia, es mucho lo que puede discutirse según las implicaciones en las relaciones humanas que se dan en la organización. Relaciones que pueden ser de diversa índole, pero que al identificarse considerando el número de personas involucradas se dividen en relaciones diádicas, seriadas, de pequeños grupos, y de audiencia.

Ejemplo de Taller de Comunicacion Organizacional y los temas que trata:
http://www.tironi.cl/inicio/talleres_detalle.php?id_taller=21

2.- LIDERAZGO
Liderazgo es una cualidad que posee una persona o un grupo de personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los demás.

La palabra “liderazgo” en sí misma puede significar un grupo colectivo de líderes, o puede significar características especiales de una figura célebre (como un héroe). También existen otros usos para esta palabra, en los que el líder no dirige, sino simplemente es una figura de respeto (como una autoridad científica). Junto con el rol de prestigio que se asocia a líderes inspiradores, un uso más superficial de la palabra “liderazgo” puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un periodo de tiempo toman la delantera en algún ámbito, como alguna corporación o producto que toma la primera posición en algún mercado.

Arieu define al lider como “la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueño”. Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una misión con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos.

Tipos de Liderazgo:  Existen varios tipos de liderazgo dentro de las organizaciones.

Tres tipos e liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:

Líder tradicional: Es aquel que hereda el poder, por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de elite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: Reinado.

Líder legal: Es aquel que obtiene el poder mediante métodos oficiales, ya sean elecciones o votaciones, o porque demuestra su calidad de experto sobre los demás. Esta figura se reconoce comúnmente en el campo de la política y de la empresa privada.

Líder carismático: al que sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes superiores a los de otros dirigentes.

Liderazgo desarrollador  [editar]De acuerdo con ésta clasificación, existen varios estilos de liderazgo:

Líder autócrata: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.

Líder participativo: Un líder que adopta el estilo participativo, utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.

Líder liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.

Líder desarrollador: Este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardín.

Tipología de liderazgo  [editar]Clasificaciones de líderes más frecuentes:

Según la formalidad en su elección:
Liderazgo formal: preestablecido por la organización.
Liderazgo informal: emergente en el grupo.
Según la relación entre el líder y sus seguidores:
Liderazgo autoritario:
El líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento.
Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el resto del grupo.
La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado.

Liderazgo democrático:
El líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores.
Los criterios de evaluación y las normas son explícitas y claras.
Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias soluciones entre las que el grupo tiene que elegir.

Liderazgo liberal “laissez faire”:
El líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo.
En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo.
Los miembros del grupo gozan de total libertad y cuentan con el apoyo del líder solo si se lo solicitan.
Según el tipo de influencia del líder en sus subordinados:
Liderazgo transaccional:
Los miembros del grupo reconocen al líder como autoridad y como líder.
El líder proporciona los recursos considerados como válidos para el grupo.

Liderazgo transformacional o carismático
El líder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores.
Las principales acciones de un líder carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.

Liderazgo en el trabajo
En los negocios se evalúan dos características importantes en sus ejecutivos con la intención de verificar la capacidad de dirección que estos posean, por un lado la aptitud y por otro la actitud.
La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos métodos y procedimientos, por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribución de planta o un plan de marketing, pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, un comportamiento adecuado que intente implementar dichos métodos. Entre las actitudes más solicitadas y requeridas está la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que según muchos autores es parte de la personalidad de cada persona. Cómo saber si nosotros estamos configurados como líderes y en caso contrario, cómo desarrollar estas habilidades en nuestra persona, es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de líderes y qué cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.

Una clasificación de la tipología del liderazgo es la formal, que representa la dirección de un grupo de trabajo de forma oficial o designada, y, otra menos evidente, el reconocimiento por los miembros de la institución de una manera informal de que tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin ánimo retributivo y de forma carismática. En los estudios sociológicos de desarrollo comunitario por observación participativa, estas personas son claves para el trabajo de campo. En la década de los 70′, varios sociólogos españoles estudiaron el tema del papel de los ‘líderes informales’, como un tema relevante de la Sociología de la organización.

El liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente sea este personal, dirigencial o institucional.

El liderazgo por tanto se divide en:

Liderazgo individual (ejemplo a seguir),
Liderazgo ejecutivo (planeamiento, organización, dirección y control de un proyecto),
Liderazgo institucional.
Cuando el liderazgo es necesario, comúnmente por el cargo, en una organización, hablamos de líderes formales, así este líder debe tener ciertas capacidades como habilidad comunicacional, capacidad organizativa, y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen líder es una persona responsable, comunicativa y organizada.
Obtenido de “http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo”

Organizacion, Empresa Y Recursos

Es el agrupamiento de personas que procuran obtener uno o más fines diversos, ya sean económicos, culturales, sanitarios, etc. Estos definen sus propios objetivos, que resultan de la agrupación de los objetivos particulares de sus integrantes. Los elementos del contexto varían permanentemente afectando su accionar. Si las organizaciones tienen muchos integrantes puede que su manejo no pueda encararse en forma colectiva y los objetivos definidos no satisfacen a todos sus integrantes.-
Administración: esta intenta combinar los recursos de la organización de la manera que mejor satisfaga el cumplimiento de sus fines y los objetivos particulares de sus integrantes esta se encarga de tomas decisiones y de controlar las actividades realizadas.
Empresa: es una institución encargada de convertir la materia prima en productos elaborados, o revender productos ya elaborados. Persiguiendo un fin de lucro.
Recursos de la organización: son los elementos necesarios que le permite efectuar las actividades especificas necesarias para cumplir con su actividad principal, brindando una estructura permanente que sirva de base y facilita las actividades. En primer lugar enuncio a los recursos de rápida movilidad que son los que podemos utilizar en el momento necesario, como ser dinero en efectivo o depositados en bancos, insumos utilizados para producir bienes y servicios, mercadería para reventa, bienes terminados entre otros. En segundo lugar los recursos humanos que son integrados por las personas del plantel directivo y laboral encargado de desarrollar las actividades. Y en tercer lugar los bienes que no están destinados a la venta pero la tenencia de estos es fundamental para funcionar. Integrados por los edificios, los equipos, las maquinarias, mobiliarios, patente de invención y marcas comerciales, entre otros.
Fuentes de Recursos: son todas aquellas que se utilizan para la financiación de los recursos de la organización y podemos citar: aportes de los propietarios, en maquinarias; crédito otorgado por el vendedor de recursos; créditos de otros terceros; resultado de la propia actividad del ente; entre otros.
Empresa Comercial: “California Supermercados”
Empresa Industrial: “Envases Misioneros S.A.”
Empresa de Servicio: “Avelli S.A.”
Administrar: consiste en planificar las estrategias para lograr los objetivos propuestos, y desarrollando el menor gasto posible para obtener la mayor ganacia.
Decidir: es tomar el control de un ente, tomando de este la mayor información posible para poder tomar decisiones precisas sobre las estrategias tomadas.
El control patrimonial es la fijación para medir los recursos y obligaciones; mientras que el control de gestión es la fijación de los criterios para la utilización de los recursos.

Principales Recursos: Humanos y Financieros.

Recurso Humano: Personas que trabajan en la Organizacion.

Financiero: Activos que permiten generar compras, ventas y transformaciones de materia prima. Ej. Créditos, dinero, instalaciones, maquinarias y equipos.

Fuente:http://www.monografias.com

Herramientas Basicas de Organizacion

Herramientas Básicas de Organización:

Organigramas

Los organigramas son herramientas necesarias para llevar a cabo una organización
racional.

Los organigramas se clasifican por:
Su objetivo: Estructurales, Funcionales y Especiales.
Su área: Generales, Departamentales. 
Su contenido: Esquemáticos, Analíticos.
Los organigramas pueden ser de forma horizontal, vertical, circular y mixta.

Manuales
Son documentos detallados, que contienen en forma ordenada y sistemática, información acerca de la organización, de la empresa y pueden ser: de políticas, departamentales, de bienvenida, de organización, de procedimientos, de contenido múltiple, de técnicas, de puestos.
Importancia de los manuales:
Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones. 
Delimitan las actividades, responsabilidad y funciones.
Aumentan la eficiencia de los empleados.
Son una fuente de información, pues muestran la organización de la empresa.
Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.
Son una base para el mejoramiento de sistemas.
Reduce costos al incrementar la eficiencia.

Análisis del puesto
Es una técnica pormenorizada de las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo específica e impersonal (puesto), así como las características, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo desempeña.
El análisis del puesto tiene como objetivos: mejorar los sistemas de trabajo, delimitar funciones y responsabilidades, evitar fugas de responsabilidad y autoridad, fundamentar programas de entrenamiento, retribuir adecuadamente al personal y mejorar la selección del personal.
Descripción del puesto
Es la determinación técnica de lo que el trabajador debe hacer y esta integrada por: encabezado o identificación, titulo, ubicación, instrumental y jerarquía. Especificación del puesto
Es la enunciación precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para desempeñar el puesto, por ejemplo: escolaridad y conocimientos, requisitos físicos, legales, mentales y de personalidad; esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo.
Diagrama o procedimiento de flujo
Es la representación grafica que muestra la sucesión  de los pasos de que consta un
procedimiento.
Ventajas: 
Mayor simplificación del trabajo.
Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones.
Mejorar alguna operación combinándola con otra parte del proceso.
Eliminar demoras.
Una mejor distribución de la planta.

Tipos de diagramas de procedimiento:

Gráfica de flujo de operaciones.
Gráficas esquemáticas de flujo.
Gráfica de ubicación de equipo.
Gráfica de flujo de formas.

Procedimientos
Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.
El método detalla la forma exacta de cómo ejecutar una actividad previamente establecida.
Tanto los procedimientos como los métodos están íntimamente ligados. Los primeros determinan el  orden lógico que se debe seguir en una serie de actividades; y los métodos, indican como efectuar dichas actividades.
Los procedimientos son importantes porque determinan el orden lógico que deben seguir las actividades; promueve la eficiencia y especialización; delimitan responsabilidades y evitan duplicidades; determinan como deben ejecutarse las actividades, y también cuando y quien debe realizarlas; son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente. 

Fuente:http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/organizacion/default8.asp

Organizacion, Naturaleza y propósito

1. Introducción

La creación de una estructura, la cual determine las jerarquías necesarias y agrupación de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.

Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización.

Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.

Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en cualquier institución.

Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.

A continuación se enumeran y explican los elementos de la organización los cuales, una vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administración:

Elementos de la organización:

División del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquización) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalización) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades específicas, con base en su similitud.

Coordinación. Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en desarrollo de los objetivos.

2. Conceptos

¿Qué es Organización?

Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y así, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos.

¿Qué es Estructura Organizacional?

La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organización cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia.

¿Qué es el Departamento?

El departamento es una o varias divisiones de la organización. Departamento es un área bien determinada, una división o sucursal de una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de actividades específicas.

Tipos de organización

La organización formal

La organización formal es la determinación de los estándares de interrelación entre los órganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organización para lograr los objetivos.

Características Básicas De La Organización Formal

-Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidas en el organigrama

-Es racional

-Es una de las principales características de la teoría clásica

-Según Taylor (defensor de este tipo de organización) la organización debe basarse en la división del trabajo y por consiguiente en la especialización del trabajador, pretendiendo una organización funcional superespecializada.

-Distribución de la autoridad y de la responsabilidad

3. Organización Lineal

Es la estructura más simple y más antigua, esta basada en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval.

Caracaterísticas De La Organización Líneal

-Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquización de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teoría clásica de la administración.

-Tiene Líneas formales de comunicación, únicamente se comunican los órganos o cargos entre sí a través de las líneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo.

-Centralizar las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su superior, y así sucesivamente hasta la cúpula de la organización

-Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica disminuye el número de cargos u órganos.

Ventajas De La Organización Lineal

-Estructura sencilla y de fácil compresión.

-Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o cargos involucrados.

-Facilidad de implantación.

-Estabilidad considerable.

-Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas.

Desventajas De La Organización Lineal

-La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal.

-No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de la sociedad moderna.

-Esta basada en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria.

-Enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.

-La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organización lineal impide la especialización).

-A medida que la empresa crece, la organización lineal conduce inevitablemente a la congestión, en especial en los niveles altos de la organización.

Campo De Aplicación De La Organización Lineal

-Cuando la organización es pequeña y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente técnicas.

-Cuando la organización esta comenzando su desarrollo.

-Cuando las tareas llevadas acabo por la organización están estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas modificaciones

-Cuando la organización tiene vida corta y la rapidez en la ejecución del trabajo se hace más importante que la calidad del mismo.

-Cuando la organización juzga más interesante invertir en consultoría externa u obtener servicios externos, que establecer órganos internos de asesoría.

4. Organización Funcional

Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones para cada tarea

Caracteísticas De La Organización Funcional

-Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.

-Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.

-Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los órganos o cargos especializados.

-Enfasis en la especialización: especialización de todos los órganos a cargo.

Ventajas De La Organización Funcional

-Máxima especialización.

-Mejor suspención técnica.

-Comunicación directa más rápida

-Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.

Desventajas De La Organización Funcional

-Pérdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposición de disciplina, aspectos típicos de la organización lineal, no son lo fundamental en la organización funcional.

-Subordinación múltiple: si la organización funcional tiene problemas en la delegación de la autoridad, también los presenta en la delimitación de las responsabilidades.

-Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos órganos o cargos son especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organización su punto de vista y su enfoque.

-Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la rivalidad y la competencia, unidas a la pérdida de visión de conjunto de la organización pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagónicos creando conflictos entre los especialistas.

-Confusión en cuanto a los objetivos: puesto que la organización funcional exige la subordinación múltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de orientación y confusión en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.

Campo De Aplicación De La Organización Funcional

-Cuando la organización por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y está orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos.

-Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organización delega durante un período determinado autoridad funcional a algún órgano especializado.

5. Organización De Tipo Línea-Staff

Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas formando la llamada organización jerárquica-consultiva.

Criterios Para Diferenciar Línea Y Staff

Relación con los objetivos de la organización: las actividades están directas e íntimamente ligadas a los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff están asociadas indiferentes.

Ejemplo: los órganos de producción y de ventas representan las actividades básicas y fundamentales de la organización: las actividades metas los demás órganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff también lo cambiará.

Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff están orientados hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff.

Tipos de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organización. El área de staff no necesita esa autoridad, ya que ésta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.

El hombre de la línea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita la línea para aplicar sus ideas y planes.

Las principales funciones del staff son:

Servicios
Consultoría y asesoría
Monitoreo
Planeación y control

Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización desde el más bajo al más alto.

Características De La Organización Línea-Staff

Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano responde ante un solo y único órgano superior; es el principio de la autoridad única.

El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisión final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los demás órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de línea, sino de staff, es decir, de asesoría y prestación de servicios especializados.

Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de comunicación, se produce una conciliación de las líneas formales de comunicación entre superiores y subordinados.

Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de apoyo (asesoría), la organización línea-staff representan un modelo de organización en el cual los órganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto de algunos aspectos de sus actividades.

Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría.

Desarrollo De La Organización Línea-Staff

La organización línea-staff es la evolución de la jerarquía funcional frente a la división del trabajo en la organización. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas:

1° Fase: no existe especialización de servicios.
2° Fase: especialización de servicios en la sección.
3° Fase: comienza la especialización de servicios en el departamento.
4° Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la sección

Ventajas De La Organización Línea-Staff

-Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad única.
-Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff.

Desventajas de la organización línea- staff.

La organización línea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece.
El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras que el nombre de línea se forma en la práctica.
El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor experiencia.
El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición.

Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta.

Dado que la asesoría representa costos elevados para la empresa, el personal de línea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribución del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero también puede ser muy útil.

Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre la línea y staff.

Campo De Aplicación De La Organización Línea-Staff

La organización línea-staff ha sido la forma de organización más ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos.

Hay una tendencia a considerar la organización y la departamentación como fines en sí mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en términos de claridad de departamento.

En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez más esfuerzo y dinero a la administración debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, más los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicación. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y políticas en sentido descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus empleados.

Por último, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeación y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde coordinación y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve más difícil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeación y las dificultades de la comunicación hacen más importante este control. Así, el principio del tramo de control establece que tiene un límite el número de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el número exacto dependerá del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la administración.

Factores que determinan su amplitud.

Existen varios factores que influyen materialmente en el número de niveles que se establezcan estos son:

Capacitación del subordinado.

Cuanto mejor sea la capacitación, menor será el impacto de las relaciones necesarios entre superior y subordinado.

Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino también menos contacto con el.

Claridad de la delegación de autoridad.

Aunque la capacitación permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duración de contactos que consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una organización mal diseñada y confusa.

Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mínimo de tiempo y atención por parte del superior.

Claridad de los planes.

Gran parte del carácter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a cabo, si están bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitará menos supervisión.

Uso de estandares objetivos.

Un gerente debe averiguar, por observación personal o mediante normas objetivas si los planes se están cumpliendo.

Rapidez de cambio

Esta es una determinante importante ya que pueden formularse políticas y mantener la estabilidad de las mismas.

Técnicas de comunicación

La eficacia con la cual se usen las técnicas de comunicación también influye en el tramo de control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso también tende a acrecentar el tramo de un gerente.

Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien.

Contacto personal necesario

Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de políticas, documentos de planeación u otras y necesitan reuniones personales.

Variación por nivel organizacional

En varios proyectos de investigación se descubrió que el tamaño del tramo más eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional.

Otros factores.

Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede supervisar eficazmente a más personas que uno que carezca de estos atributos.

Otro factor sería la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptación de responsabilidad, así como su buena disposición a correr riesgos razonables.

6. Ambiente Organizacional

Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para diseñar organizaciones que incorporaran el ambiente de la organización. Ellos señalaron la diferencia entre dos sistemas de organización:

El mecanista
El orgánico.

El mecanista: en este las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda precisión, por gerentes de niveles m{as altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica.

El orgánico: en éste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes menos importancia al hecho de aceptar órdenes de gerentes o de girar órdenes para los empleados, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría.

Después de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusión que el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable, mientras que el orgánico era más conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de ambos.

En un ambiente estable la especialización de habilidades es conveniente, ya que, es probable que cada miembro repita la misma tarea. En un ambiente turbulento los trabajadores se deben definir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante.

Reducción de tamaño.

Este tipo de toma de decisiones se conoce con el hombre de reestructuración y consiste en una disminución de la organización para convertirse en estructuras m{as delgadas y flexibles, que puedan responder con m{as agilidad al ritmo de cambios de los mercados mundiales.

La Estructura Y El Proceso De La Organización

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se divides, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por función, por producto/mercadeo o en forma de matriz.

Organización Funcional

La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llama funciones.

Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de departamentalización. La usan primordialmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Facilita mucho la supervisión, pues cada gerente sólo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Además facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde más se necesitan.

7. Organización Por Producto/Mercadeo

La organización por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organización por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que tratan con cierto tipo de cliente.

Cuando la departamentalización de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta dirección, por regla general, creará divisiones semiautónomas. En cada división, los gerentes y los empleados diseñan, producen y comercializan sus propios productos.

La organización por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones: división por producto, la división geográfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles, la división por cliente, la organización se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos.

Organización Matricial

La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando múltiples. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al equipo.

Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organización una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto sólo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicación innecesaria.

Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos.

Estructura Formal O Informal De La Organización

Los organigramas son útiles porque exhiben la estructura formal de la organización y quién es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organización.

8. Conclusión

Los mismos conceptos y propósitos analizados para la estructuración de una definición sobre la naturaleza de la organización nos dan la pauta para determinar su importancia.

Las condiciones que imperan en esta época actual de crisis así como la necesidad de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicación de esta disciplina que se verá reflejada en la productividad y eficiencia de la empresa que la requiera.

Para demostrar lo anterior nos basamos en los siguientes hechos:

La organización puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, ésta será más necesaria.

Un organismo social depende, para su éxito de una buena administración, ya que sólo a través de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.

En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la función organizativa. Debido a su magnitud y complejidad, es esencial, sin ella no podrían actuar.

Para las pequeñas y medianas empresas, la organización también es importante, por que al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc.

La elevación de la productividad, en el campo económico social, es siempre fuente de preocupación, sin embargo, con una adecuada organización el panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad.

Para los países en vías de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad de la organización es requisito indispensable, por que se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en ésta para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la capitalización, la calificación de sus trabajadores y empleados, etc.

9. Bibliografía

CHIAVENATO, Idalberto; “Introducción a la teoría General de las Administración”, cuarta edición, Editorial
STONER, FREEMAN, GILBERT J.R.; “Administración”, sexta edición, Editorial Pretince Hall, pp 344.
KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz; “Administración”, novena edición, editorial McGraw Hill, México 1.990, pp 184.
TERRY & FRANKLIN, “Principios de la Administración”, editorial Cecsa, pp 303.

Autores:
Blanco, Mercedes
Cárdenas, Marianella
Díaz, Freddy
Martinez, Antonio

Trabajo enviado por:
Marianella Cárdenas
mcardenas[arroba]pegasoft.net
Coordinadora de Proyectos
www.pegasoft.net